Como projetar uma organização ética

Desde o fiasco das emissões da Volkswagen e as práticas fraudulentas de venda da Wells Fargo até a invasão de privacidade da Uber, o delito corporativo é uma realidade permanente nos negócios globais. O comportamento antiético cobra um preço significativo das empresas, prejudicando a reputação e o moral dos funcionários e aumentando os custos regulatórios — para não mencionar o dano mais amplo à confiança geral da sociedade nos negócios. Poucos executivos quebram as regras para obter vantagens, e a maioria das empresas tem programas para evitar a má fé em todos os níveis. no entanto, os escândalos recorrentes mostram que há muito a fazer.


Em geral as intervenções para encorajar o comportamento ético são baseadas em percepções errôneas de como as transgressões ocorrem e, portanto, não são tão eficazes quanto poderiam ser. Em relação à ética, os programas de compliance vêm adotando abordagem legalista, que por sua vez se concentra na responsabilidade individual.

Eles são projetados para educar os funcionários e, depois, punir os delitos das “maçãs podres”. No entanto, segundo um grande conjunto de pesquisas científicas comportamentais, até mesmo pessoas bem informadas e bem-intencionadas são eticamente mais maleáveis do que se poderia supor. Diante de uma possível emergência, por exemplo, é mais provável que intervenham se estiverem sozinhas do que se outros espectadores estivessem por perto — porque acham que os demais vão lidar com a situação, acreditam que eles estão mais qualificados para agir ou não reconhecem a emergência porque as pessoas não parecem alarmadas. Pequenas mudanças de contexto podem ter efeito significativo no comportamento. Porém, nessas situações, as pessoas tendem a não reconhecer a influência do contexto. Nos famosos experimentos de obediência de Stanley Milgram, os participantes que receberam, da parte de uma figura de autoridade, a ordem para aplicar choques elétricos cada vez mais fortes em outra pessoa avançaram para voltagens muito mais altas do que a previsão de outras pessoas para a voltagem que elas mesmas aplicariam. O contexto não é apenas poderoso; os pesquisadores perceberam que ele é surpreendentemente poderoso.


Pilares de uma cultura ética

A criação de culturas éticas exige que se pense sobre ética não apenas como questão de crença, mas também como problema de design. Identificamos quatro aspectos críticos que precisam ser abordados quando se projeta uma cultura ética: valores explícitos, pensamentos durante a decisão, incentivos e normas culturais.


VALORES EXPLÍCITOS


Estratégias e práticas devem ser ancoradas em princípios claramente definidos que possam ser compartilhados amplamente dentro da empresa. Uma declaração de missão bem elaborada pode ajudar a conseguir isso, desde que seja usada corretamente. Os líderes podem se referir a ela para orientar a criação de qualquer estratégia ou iniciativa nova e, ao lidar com os funcionários, observar sua conexão com os princípios da empresa, reforçando, assim, o sistema ético mais amplo. Os funcionários devem ser capazes de perceber facilmente como os princípios éticos influenciam as práticas da empresa. Provavelmente, eles se comportarão de maneira diferente se pensarem que a organização está sendo guiada pelo etos de Rogers, o anfitrião infinitamente gentil do programa da PBS, em vez do etos de Gordon Gekko, o banqueiro implacavelmente ganancioso do filme Wall Street. De fato, em um experimento, 70% dos participantes de um jogo econômico que jogavam com um parceiro cooperaram para o ganho mútuo quando ele foi chamado de Community Game, mas apenas 30% cooperaram quando ele foi chamado de Wall Street Game. Esse efeito dramático ocorreu mesmo com incentivos financeiros idênticos.


A declaração de missão deve ser simples, breve, acionável e ressonante do ponto de vista emocional. Hoje, as declarações de missão corporativa são na maioria longas demais para serem lembradas, tão óbvias que não precisariam ser formuladas, claramente elaboradas para os reguladores ou muito distantes das práticas do dia a dia para orientar os funcionários de forma significativa. A declaração não pode ser apenas palavras no papel; ela deve estar subjacente não apenas à estratégia, mas também às políticas de contratação, demissão, promoção e operações, de modo que os princípios éticos centrais estejam profundamente incorporados em toda a empresa. A declaração de missão da Patagonia, por exemplo, é “construa o melhor produto, não cause danos desnecessários e use os negócios para inspirar e pôr em execução soluções para a crise ambiental”. Sua iniciativa Worn Wear põe em prática sua missão ao permitir que os funcionários ajudem os consumidores a reparar ou reciclar seus produtos. A empresa desenvolveu uma métrica padronizada, publicada em seu site, para avaliar o impacto ambiental de toda a sua cadeia de suprimentos. A Zappos diz que seu principal valor é “surpreender por meio do atendimento” aos clientes, respeitando-os e garantindo sua dignidade. Ela pratica esse valor deixando de medir a duração média das chamadas de atendimento ao cliente (o padrão do setor), para que os funcionários gastem o tempo necessário com eles. Declarações de missão como essa ajudam a fazer com que os valores da empresa fiquem bem claros na cabeça dos funcionários.


PENSAMENTOS DURANTE A DECISÃO

A maioria das pessoas tem menos dificuldade de saber o que é certo ou errado do que em manter considerações éticas ao tomar decisões. Os lapsos éticos podem, portanto, ser reduzidos em uma cultura na qual a ética está no centro das atenções. Você deve saber que é errado prejudicar as chances de alguém ser contratado, mas não pensa no dano que causa a candidatos desconhecidos quando ajuda um amigo, um membro da família, ou um colega da faculdade de administração a conseguir emprego. O comportamento tende a ser guiado pelo que vem à cabeça logo antes da ação, e esses pensamentos são muito afetados pelo contexto. Quando alguém lhe lembra que ajudar um amigo prejudica as chances de pessoas que você não conhece, talvez você reflita que o seu esforço para apoiá-lo não é apropriado. Diversas experiências mostram isso. Em uma delas, as pessoas ficavam mais propensas a dizer a verdade quando um código de honra aparecia no início de um formulário — colocando a ética em destaque enquanto preenchiam o formulário — do que quando ele era colocado no fim. Em um grande experimento de campo com aproximadamente 18 mil funcionários terceirizados do governo dos EUA, foi acrescentada uma opção para que os declarantes confirmassem sua honestidade. Só isso rendeu US$ 28,6 milhões a mais em receita de imposto sobre as vendas do que se a opção fosse omitida. E numa simulação em que estudantes de MBA deveriam desempenhar o papel de consultores financeiros, fazê-los completar uma checklist de ética antes de recomendar potenciais fundos de investimento reduziu significativamente o percentual de pessoas que recomendavam o fundo que acabou expondo o esquema de Bernard Madoff. Quando a ética era prioridade, os alunos ficavam mais atentos à possibilidade de o fundo ser bom demais para ser verdade. Em contrapartida, a Enron era notória por seu constante foco no preço das ações, chegando até a postá-lo nos elevadores. O ex-CFO Andy Fastow disse, refletindo sobre seus próprios erros: “Eu sabia que estava errado..., mas não achei que fosse ilegal... A pergunta que eu deveria ter feito não era qual é a regra, mas qual é o princípio”. As pessoas que trabalham em uma cultura ética são rotineiramente acionadas a questionar “isso está certo?” em vez de “isso é legal?”.


INCENTIVOS

É um truísmo entediante dizer que as pessoas façam o que são incentivadas a fazer, o que significa que alinhar recompensas com resultados éticos é uma solução óbvia para muitos problemas éticos. Isso pode parecer simples (basta pagar às pessoas que agem eticamente), mas o dinheiro só funciona até certo ponto, e os programas de incentivo devem oferecer recompensas dos mais variados tipos para serem eficazes.


Além da renda, para os funcionários é importante fazer um trabalho significativo, causar impacto positivo e ser respeitados ou valorizados por seu esforço. Em um experimento, os funcionários de um hospital eram mais propensos a seguir os procedimentos corretos de lavagem das mãos quando uma placa acima da pia os lembrava das consequências para os outros (“higienizar as mãos evita que os pacientes contraiam doenças”) do que quando os lembrava de consequências pessoais. No entanto, os gestores esquecem com facilidade a importância de incentivos não financeiros. Quando questionados sobre a importância desses incentivos para os funcionários, os gestores de atendimento ao cliente de uma empresa da Fortune 500 tendiam a subestimar drasticamente o que significavam para seus subordinados. Além de alinharem os incentivos financeiros com os resultados desejados, as culturas éticas fornecem oportunidades explícitas para beneficiar outras pessoas e recompensar as que fazem isso com reconhecimento, elogios e validação. Por exemplo, se seus funcionários estiverem melhorando a vida das pessoas de alguma forma, ressaltar isso incentivará o comportamento ético futuro. Pode até melhorar o desempenho, porque a recompensa está alinhada com a motivação ética. Em um experimento, os vendedores de uma grande empresa farmacêutica tiveram muito melhor desempenho depois de participarem de um sistema de bônus pró-social, que os incentivava a gastar um pequeno prêmio em favor de seus colegas de equipe em relação a um típico sistema de bônus “pró-individual”, no qual eles gastavam o prêmio em favor de si mesmos. Essa abordagem aos incentivos pode trazer benefícios secundários de RH. As pessoas tendem a subestimar o efeito positivo de se conectar com os outros de maneira pró-social e o impacto positivo que seu comportamento terá sobre os outros. Em um experimento de campo com pilotos da Virgin Atlantic, um sistema de bônus para aumentar a economia de combustível foi estruturado de modo que o bônus fosse para uma instituição de caridade que eles escolhessem. O resultado foi um aumento de satisfação no trabalho semelhante em magnitude ao que uma pessoa sente quando está com problemas de saúde e passa a ser sadia. As empresas que usam incentivos pró-sociais provavelmente terão funcionários mais felizes, mais satisfeitos e mais leais. Culturas éticas não fazem apenas o bem; fazem também sentir-se bem.


NORMAS CULTURAIS

A maioria dos líderes reconhece intuitivamente a importância do “exemplo que vem de cima” para estabelecer padrões éticos nas empresas. Mas facilmente se esquece o “exemplo que vem do meio”, que, na verdade, pode influenciar de forma mais significativa o comportamento dos funcionários. Bons líderes produzem bons seguidores; mas se os funcionários do nível médio estiverem cercados de colegas que mentem, trapaceiam ou roubam, provavelmente farão o mesmo, independentemente do que disserem seus chefes. As chamadas normas descritivas — o comportamento real dos pares — tendem a exercer a influência social mais forte. Em um experimento de campo conduzido por uma agência de governo do Reino Unido, 13 versões de uma carta foram enviadas a contribuintes inadimplentes, incluindo versões que referenciam princípios morais, a facilidade de pagamento de impostos ou penalidades financeiras. A carta mais eficaz comparou o comportamento do destinatário com o dos cidadãos: “De dez pessoas no Reino Unido, nove pagam seus impostos no prazo. No momento, você faz parte de uma pequena minoria que ainda não nos pagou”. Muitas vezes, as pessoas deixam de apreciar o poder das normas sociais. Por exemplo, pesquisadores interessados em determinar a melhor forma de incentivar a eficiência energética em uma região da Califórnia pediram a um grupo de

quase mil residentes que previsse a eficácia de várias abordagens, incluindo apelos à proteção ambiental, benefícios financeiros pessoais, benefícios sociais e normas sociais (qual porcentagem de vizinhos economizava energia usando ventiladores). Esses moradores achavam que o apelo ambiental seria o mais persuasivo e o apelo à norma social o menos persuasivo. Mas, quando os pesquisadores enviaram uma das quatro mensagens a cerca de mil moradores, a norma social teve, de longe, o maior efeito na redução do uso de energia. Os gestores podem incentivar uma cultura ética destacando as coisas boas que os funcionários fazem. Embora a tendência natural seja concentrar-se em advertências ou “buracos negros éticos”, fazer isso pode passar a impressão de que ações indesejáveis são mais comuns do que realmente são, o que pode aumentar o comportamento antiético. Em vez disso, para criar normas mais éticas concentre-se nas “referências éticas” de sua organização: pessoas que colocam a declaração de missão em prática ou se comportam de maneira exemplar.



Em resumo


O PROBLEMA Comportamento antiético arruina reputações, prejudica o moral dos funcionários e aumenta os custos regulatórios — para não mencionar a confiança da sociedade nos negócios. No entanto, os escândalos corporativos são uma realidade recorrente.


O QUE NÃO FUNCIONA Em relação à ética, os programas de compliance adotam abordagem legalista, que por sua vez foca a responsabilidade individual – mas, de acordo com um grande número de pesquisas científicas comportamentais, até mesmo indivíduos bem-intencionados e bem informados são eticamente maleáveis.


A MELHOR SOLUÇÃO Os líderes devem criar contextos de trabalho que incentivem o bom comportamento. Manter os valores pró-sociais na mente dos funcionários que tomam decisões reduz a probabilidade de transgressões, tornando-os mais felizes e produtivos.

Fonte: Harvard Business Review

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