A difícil arte de inovar

Os avanços digitais das duas últimas décadas permitiram que milhões de pessoas expressassem sua inteligência criativa. Pensadores não convencionais do mundo todo têm acesso sem precedentes ao conhecimento, ao talento, ao capital e aos consumidores de que precisam para criar startups ou empreender iniciativas em torno de uma grande ideia. A inovação foi completamente democratizada. E, no entanto, ainda é difícil obter produtos e serviços inovadores. Além da transformação dos serviços movida pelos aplicativos móveis e pela internet, não ocorreram picos espetaculares de inovação nos vários setores. Os economistas Tyler Cowen e Robert Gordon falam de estagnação da inovação. O especialista em negócios Gary Hamel observa que as empresas estão repletas de dois tipos de ideias: as básicas e incrementais ou as excêntricas e inúteis. Em nosso trabalho de consultoria com equipes de inovação, vemos muitas ideias promissoras tornar-se superficiais, estreitas ou distorcidas — ou perecer por completo. A falta de progresso é surpreendente, pois as empresas têm melhor compreensão do processo de inovação, impulsionado em grande parte pelo design thinking e pelas metodologias lean startup. Termos como “centrado no usuário”, “ideação” e “pivot” se tornaram comuns e mudaram a forma como os líderes de negócios pensam sobre a criação de novos produtos e serviços. No entanto, com todas essas orientações, apenas 43% das empresas têm o que os especialistas consideram um processo bem definido de inovação, de acordo com a empresa de pesquisa CB Insights. Quando conversamos com empresários e executivos sobre as metodologias de inovação existentes, suas críticas se concentram em três questões sobrepostas. Em primeiro lugar, os modelos não são realistas: por exemplo, a abordagem da cachoeira, ou stage-gate, ainda influente, é excessivamente linear, e quase não leva em consideração a possível necessidade de um ziguezague constante entre as atividades.

Em um podcast de 2016, Elmar Mock, empreendedor em série e um dos criadores do Swatch, deu a seguinte explicação: “O instinto natural do inovador é caminhar de forma não linear, indo de conceitos à prática, voltando ao conceito, procurando novas práticas e mudando o conceito novamente”. Segundo, os modelos são incompletos: eles não incorporam o aspecto digital da inovação ou não mostram como ela se relaciona com os princípios “antropocênticos” consagrados pelo design thinking. Eles enfatizam a ação e a iteração rápida (pilares da metodologia lean startup), mas, ao fazê-lo, tendem a minimizar o que Adam Grant, da Wharton, chama de procrastinação estratégica — permitir-se tempo para reflexões profundas. Terceiro, os modelos são enganosos: eles encobrem as armadilhas e as preconcepções que podem restringir a criatividade. E ao se concentrarem tão intensamente nos usuários, eles minimizam os papéis de outros stakeholders e a necessidade de ser inventivo ao mobilizar apoio para estabelecer e implementar novos produtos e serviços.


Com relação a este último ponto, os executivos reconhecem que, para criar inovações engenhosas, precisam quebrar paradigmas e mudar a forma de pensar das pessoas — mas, quando se trata de entrega, muitas vezes eles passam a adotar formas padronizadas de pensamento. Considere o fracassado Sony Reader. Toda a criatividade que entrou em seu desenvolvimento foi desfeita pela falta de originalidade na execução. A Sony não alistou as editoras como aliadas — um erro que a Amazon não cometeu quando, 14 meses depois, lançou o Kindle, era tecnicamente inferior, mas de enorme sucesso. Para que sua melhor inovação prospere, aborde parceiros não convencionais, identifique canais subutilizados e invente novos modelos de negócios. Coloque no desenvolvimento de produtos e serviços tanta energia criativa quanto na introdução e entrega. A Sony projetou um dispositivo elegante, mas a Amazon projetou uma solução original.


Nossa metodologia complementa o design thinking, o lean startup, o modelo de negócios canvas e outras estratégias de inovação. Ela aceita a desordem inerente ao desenvolvimento de uma solução verdadeiramente inovadora, reconhecendo que as atividades envolvidas se relacionam umas com as outras de maneiras imprevisíveis e não lineares. Os elementos de nossa metodologia não são originais, mas, coletivamente, capturam o escopo e a realidade do processo de inovação, incluindo o papel fundamental da reflexão na concepção de oportunidades e o nível de reinvenção organizacional necessário no impulso final para o mercado.


Fonte: Harvard Business Review


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