A obsessão com números pode arruinar sua estratégia


Não permita que as métricas corroam seu negócio

A obsessão com números pode arruinar sua estratégia.


Nas últimas décadas, vincular métricas de desempenho à estratégia passou a ser considerado uma boa prática.


Estratégia é, por definição, algo abstrato, mas as métricas dão forma à estratégia, permitindo que sejam assimiladas mais prontamente pelas nossas mentes. Com as métricas, a antiga estratégia da Ford Motor Company “qualidade em primeiro lugar” pôde ser traduzida em padrões de desempenho Seis Sigma. O “pense diferente” da Apple e o “crie o futuro” da Samsung puderam ser vinculados à quantidade de vendas de novos produtos. Se a estratégia é o modelo para a construção de uma empresa, as métricas são o concreto, a madeira, o drywall e os tijolos.


Mas há uma armadilha oculta nessa arquitetura organizacional: uma empresa pode facilmente perder de vista sua estratégia e focar estritamente nas métricas que visam representá-la. Para um exemplo extremo desse problema, veja a Wells Fargo, onde os funcionários abriram 3,5 milhões de contas-correntes e de cartão de crédito sem o consentimento dos clientes, em um esforço para implementar sua agora infame estratégia de “venda cruzada”.


O prejuízo desse fiasco foi enorme e as consequências financeiras perduram até hoje. Além de pagar multas iniciais (US$ 185 milhões), reembolsar clientes pelas taxas (US$ 6,1 milhões) e, por fim, pagar um acordo extrajudicial por conta de uma ação coletiva por danos que remontam a 2002 (US$ 142 milhões), a Wells Fargo teve de remar contra a maré para atrair novos clientes de varejo. Em abril de 2017, informou que, no primeiro trimestre, a variação ano a ano na solicitação de cartão de crédito caiu 42% e a abertura de conta- corrente caiu 35%. Enquanto isso, ao longo de 2017, vieram à tona mais revelações sobre mudanças e taxas não autorizadas no financiamento de imóveis, práticas impróprias de empréstimo de automóveis e outros problemas.


No quarto trimestre, o banco teve que provisionar mais US$ 3,25 bilhões para despesas futuras com litígio. Em fevereiro de 2018, o Federal Reserve proibiu a Wells Fargo de aumentar seus ativos até que fortalecesse sua gestão de governança e risco. Logo depois, em abril, foi cobrada uma multa conjunta de US$ 1 bilhão do Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) e do Office of the Comptroller of the Currency (OCC), que levou a Wells Fargo a aumentar seu provisionamento de litígio para US$ 800 milhões. Embora os press releases do CFPB e do OCC relacionem a ação das agências apenas a taxas de hipoteca e problemas de financiamento de veículos, o contexto político sugere que a gravidade da pena decorre em parte da indignação pública em relação ao primeiro escândalo das contas falsas. Diante das reiteradas dificuldades do banco, o CEO que assumiu o comando após o escândalo, Timothy Sloan, renunciou em março de 2019.


Será que esses resultados devastadores são apenas o resultado natural de uma estratégia ruim? Um exame mais detalhado sugere que a Wells Fargo tinha apenas uma métrica de venda cruzada, mas não uma estratégia. Em seu relatório de lucros do terceiro trimestre de 2016, o banco mencionou o esforço para “alinhar melhor nossa métrica de venda-cruzada com nosso foco estratégico em relacionamentos de longo prazo em bancos de varejo”. Em outras palavras, a Wells Fargo tinha — e ainda tem — uma estratégia para construir relacionamentos de longo prazo com os clientes, e a gestão pretendia monitorar o grau em que atingia essa meta medindo a venda cruzada. Com brutal ironia, o foco na métrica rompeu muitos dos valiosos relacionamentos de longo prazo do banco.


Todos os dias, em quase todas as empresas, a estratégia está sendo sequestrada por números, assim como na Wells Fargo. Acontece que a tendência de trocar a estratégia pela métrica — chamada de substituição — é bastante difundida. E isso pode destruir o valor da empresa.


A armadilha da substituição


Claro, todos sabemos que, em algum nível, as métricas são inerentemente imperfeitas. Frequentemente, o objetivo das métricas é o de captar alguma meta subjacente e intangível — mas, geralmente, não conseguem fazer isso tão bem quanto gostaríamos. O sistema de gestão de desempenho das empresas está cheio de métricas que são indicadores imperfeitos daquilo que realmente importa para elas.


Veja um cenário comum: uma empresa seleciona “encantar o cliente” como objetivo estratégico e decide acompanhar seu progresso usando o resultado de pesquisas com os clientes. A pesquisa mostra aos gestores o quanto a empresa está agradando os clientes, mas, por algum motivo, os funcionários começam a pensar que a estratégia é maximizar a pontuação das pesquisas, em vez de proporcionar uma ótima experiência ao cliente.


É fácil perceber que isso logo pode se tornar um problema, pois há muitas maneiras de aumentar o resultado e, ao mesmo tempo, desagradar os clientes. Por exemplo, o que aconteceu na última vez em que você foi instado a avaliar sua experiência com 10 em uma pesquisa de satisfação, “pois qualquer coisa diferente de 10 é considerada um fracasso”? Essa solicitação pode ter transformado o feedback negativo em uma não resposta ou em uma pontuação artificialmente alta, e a pressão provavelmente foi desagradável. E pense em todas as janelas pop-up, nos emails de follow-up e nas ligações de robô que o incomodam com pesquisas que você preferiria ignorar. Tais táticas tendem a diminuir a satisfação de um cliente com uma empresa, mas a substituição pode levar os responsáveis por agradar o cliente a usá-las em detrimento da estratégia.


A substituição é especialmente prejudicial quando a métrica e a estratégia estão mal alinhadas. Quanto maior a incompatibilidade, maior o dano potencial. Se o sucesso de um gestor de produção que deve atingir o objetivo estratégico “fabricar produtos de alta qualidade” é medido usando padrões muito precisos (como “os rolamentos devem ter 10 milímetros de diâmetro mais ou menos 0,0001 milímetros”), a substituição talvez não seja um problema.


No entanto, se o sucesso é medido pelo número de devoluções de clientes, o gestor de produção pode encontrar maneiras criativas para evitá-las. Por exemplo, pode se conectar diretamente com o departamento de compras dos clientes, oferecendo-se para lidar pessoalmente com qualquer problema em relação ao produto, de modo que devoluções sejam registradas como revisão. Ou o gestor pode estar disposto a arriscar, forçando os limites do padrão de qualidade (ou até mesmo de segurança), sabendo que, embora a baixa qualidade aumente a probabilidade de devolução, pode não fazer com que ela realmente aconteça. Além disso, quando uma única métrica é usada mais amplamente — por exemplo, para avaliar o desempenho de vários gestores que supervisionam vários componentes de um produto complexo — a substituição pode ter um impacto muito maior e causar danos muito maiores.


O que aconteceu na Wells Fargo


Há diversas explicações para os problemas que aconteceram no Wells Fargo. A teoria mais aceita coloca a culpa no sistema de incentivo da empresa. Nas palavras de Richard Cordray, ex-diretor do CFPB envolvido na imposição de uma multa antecipada ao banco, “o que aconteceu … é que a Wells Fargo construiu um programa de incentivo remunerado que possibilitou que seus funcionários adotassem práticas de venda ardilosas”.


Mas a prática do incentivo foi, de fato, a raiz dos problemas da Wells Fargo — ou simplesmente um sintoma de uma doença mais insidiosa? Outro motivo pode ter sido a combinação de cotas desafiadoras de venda e pressão implacável para atingi-las. De fato, os funcionários investigados citaram mais a pressão do que os incentivos como causa de má conduta. Outra explicação possível era uma cultura de vendas permissiva. Uma conclusão importante de uma investigação interna foi que a gestão adotou a filosofia de que “era aceitável vender dez contas de baixa qualidade para conseguir uma boa”. A investigação descobriu que os gestores se referiam a produtos que o cliente não precisava (ou queriam) como “derrapada” e que uma certa quantidade de derrapadas era considerada como “o custo de fazer negócio em qualquer ambiente de varejo”. Mas, novamente, a pressão de vendas e a cultura questionável poderiam ser apenas sintomas de um problema mais generalizado e pernicioso.


Incentivos, pressão para atingir as cotas e a cultura de vendas estavam todos ligados a um sistema que na época era usado em toda a Wells Fargo. Na verdade, ele é encontrado em quase todas as empresas. É o sistema de medição de desempenho, usado para monitorar as atividades comerciais diárias, desde o nível organizacional até o nível dos funcionários. Não haveria incentivos de venda na Wells Fargo sem um monitoramento rigoroso dos números de venda. Não haveria metas de conta por domicílio, pressão para atingi-las ou a cultura relativa a elas se as contas dos clientes não fossem contadas. O agora infame mantra do ex-CEO John Stumpf “Oito é ótimo” (o objetivo era ter oito produtos Wells Fargo por cliente) foi baseado neste denominador comum.


A verdadeira fonte dos problemas da Wells Fargo foi o modo de medir. Quando o banco decidiu acompanhar diariamente os números de venda cruzada, os funcionários responderam de modo racional, trabalhando para maximizá-los. Acrescentem-se incentivos financeiros, uma cultura permissiva e demandas intensas de desempenho, e podem até abrir algumas contas não autorizadas de modo ilegal, tudo em nome do avanço da “estratégia” de vendas cruzadas.


Não nos entenda mal. Não estamos sugerindo que medir seja uma coisa ruim. Não é, e há uma razão para sua onipresença nos negócios: é a única maneira pela qual podemos entender nosso ambiente, nossos resultados e objetivos estratégicos, algo que devemos fazer se quisermos ter sucesso. As métricas fornecem uma direção claramente definida em situações nas quais a estratégia parece amorfa demais para ter impacto. Por serem capazes de induzir comportamentos e ações, as métricas são cruciais. Mas, como mostra o caso Wells Fargo, a menos que as distorções inerentes das métricas sejam compreendidas, elas podem ser perigosas — e as distorções podem ser amplificadas justamente porque métricas problemáticas induzem os comportamentos.


Como se proteger da substituição


Para evitar a substituição, devemos primeiro entender como ela acontece. Dois estudos recentes sobre o assunto — um com ressonância magnética funcional, que mede o fluxo sanguíneo do cérebro para entender melhor como as pessoas tomam decisões, e o outro usando videogames para examinar a substituição em um ambiente não-comercial — sugerem que a substituição é um viés subconsciente comum: sempre que as métricas estão presentes, as pessoas tendem a substituir. O ganhador do prêmio Nobel Daniel Kahneman e o professor de Yale Shane Frederick postulam que três condições são necessárias para produzir o tipo de substituição que acontece:


1. O objetivo ou a estratégia são relativamente abstratos. 2. A métrica da estratégia é concreta e conspícua. 3. O funcionário reconhece, pelo menos subconscientemente, a substituição da métrica pela estratégia.


Diversos estudos ajudaram a demonstrar como a combinação dessas condições produz a substituição. Conhecê-los fornece os meios para combater o problema. Assim como o fogo é extinto quando o calor, o combustível ou o oxigênio necessários para a combustão são removidos, a substituição pode ser suprimida eliminando-se um ou mais de seus principais ingredientes. Veja como fazer isso:


Faça com que as pessoas responsáveis pela implementação da estratégia ajudem a formulá-la. Isso ajuda a reduzir a substituição porque os envolvidos na execução da estratégia estarão mais aptos a compreendê-la, apesar de sua natureza abstrata — e a evitar sua substituição pelas métricas. É especialmente importante incluir nesse processo os executivos e gestores seniores encarregados de comunicar a estratégia. A pesquisa que um de nós, Bill, realizou com Willie Choi, da University of Wisconsin, e Gary Hecht, da University of Illinois, em Urbana Champaign, sugere que apenas falar de estratégia com as pessoas não é suficiente. Em outras palavras, você não pode simplesmente convidá-las para participar de reuniões do conselho e pendurar cartazes que promovem a estratégia em todo o prédio — você precisa envolver as pessoas em seu desenvolvimento.


Considere as experiências de uma empresa para a qual Bill prestou consultoria, a Intermountain Healthcare. Seu objetivo é fornecer cuidados de saúde de alta qualidade e baixo custo. Um dos campos de disputa para esse tipo de “cuidado baseado em valor” é o tratamento da dor lombar. Acontece que a maioria das dores nas costas desaparece sozinha em algumas semanas. Medicação e cirurgia podem ajudar, mas também podem doer — e podem custar muito caro. Os dados sugerem que, uma vez que um paciente apresenta dor lombar, a resposta ideal é esperar.


Assim, com a participação e a orientação profissional de médicos, a Intermountain formulou recentemente uma estratégia destinada a reduzir intervenções desnecessárias. Para avaliar o desempenho da estratégia, começou a rastrear se os médicos esperavam pelo menos quatro semanas após o atendimento do paciente com dor lombar para recomendar um raio X, ressonância magnética ou outro método mais invasivo de diagnóstico ou tratamento.


Evidentemente, o perigo com essa métrica é que os médicos poderiam começar a entender “fazer os pacientes esperarem” como o objetivo, em vez de um cuidado de alta qualidade a baixo custo. Mas, como os médicos da Intermountain ajudaram a desenvolver a estratégia, era pouco provável que esse tipo de substituição acontecesse. E como os médicos também estavam extremamente envolvidos no lançamento e no treinamento da estratégia e de suas métricas, também poderiam ajudar outras pessoas a evitar a substituição. De fato, Nick Bassett, diretor-executivo de saúde da população da Intermountain, diz que “sem dúvida, quando os médicos participam da elaboração dos objetivos, entendem melhor esses objetivos, e, quando entendem os objetivos, demonstram reiteradamente sua capacidade de determinar o curso certo de ação, a despeito das métricas.


Brett Muse, médico da Intermountain que desempenhou um papel importante no desenvolvimento e implantação da estratégia, concorda. “Quando eu chego na frente dos médicos e mando dados para eles, eles ficam vidrados”, diz ele. Em vez disso, ele fica na frente do grupo e diz: “Eis um problema que envolve a qualidade do cuidado. Vamos tentar resolver esse problema — e, a propósito, aqui estão alguns dados nos quais podemos nos basear para avaliar o progresso”.


Afrouxe o vínculo entre métrica e incentivo. Vincular a remuneração a uma meta baseada na métrica tende a aumentar a substituição — um efeito colateral infeliz do pagamento baseado em desempenho. Além de aproveitar as motivações monetárias que as pessoas possam ter, essa abordagem torna a métrica muito mais visível, o que significa que os funcionários têm maior probabilidade de se concentrar nela em detrimento da estratégia.


Para pensar em como contornar esse problema, vamos olhar de novo a métrica de dor nas costas da Intermountain. Se a gestão tivesse feito o óbvio, que era apenas informar os médicos de que eles receberiam um pequeno bônus toda vez que pedissem ao paciente que esperasse quatro semanas antes de fazer qualquer teste ou tratamento caro, isso provavelmente afastaria até mesmo os médicos mais bem-intencionados da verdadeira estratégia de reduzir intervenções desnecessárias e de maximizar a métrica. Mas as pessoas que supervisionam o programa não vincularam a remuneração à métrica, pois reconheceram que a maioria dos médicos já está intrinsecamente motivada para prestar cuidados de alto valor. Além disso, estabeleceram a meta de pacientes que esperaram quatro semanas antes da intervenção médica em 80%. Isso serviu para lembrar os médicos que o atendimento de alta qualidade e baixo custo para a maioria dos pacientes significava esperar que a dor lombar se resolvesse, mas para alguns pacientes — por exemplo, aqueles que esperavam um mês antes de consultar o médico — o tratamento imediato era garantido. A meta refletia a natureza imperfeita da métrica e chamava a atenção dos médicos para a estratégia subjacente.


Use métricas variadas. Outro estudo que Bill fez com Choi e Hecht mostra que as pessoas substituem menos quando são compensadas por atingir metas em várias métricas de uma estratégia, em vez de apenas uma. Essa abordagem realça o fato de que nenhuma métrica captura a estratégia por completo, o que torna as pessoas mais propensas a rejeitar sua substituição consciente pela estratégia. Na Intermountain, o desempenho geral do médico é avaliado com uma miríade de métricas, incluindo a satisfação do paciente, métricas de qualidade específicas de determinadas condições (como níveis médios de A1C de pacientes com diabetes), resultados de saúde (como readmissão hospitalar), esforços preventivos (como mamografias realizadas com periodicidade adequada) e custo total do atendimento. Nenhuma métrica única é usada para quantificar a competência ou a contribuição da equipe médica. Múltiplas medidas adicionam complexidade à tarefa de avaliação de desempenho, mas são essenciais para manter as pessoas concentradas na verdadeira estratégia e evitar a substituição.


Wells Fargo revisitada


Para verificar se a Wells Fargo continua vulnerável à substituição, vamos analisar as ações que ela tomou na esteira de sua crise. Ao que nos parece, o banco vai na direção certa com seus esforços de controle de danos.


Primeiro, a ênfase da nova administração em reconstruir a confiança dos clientes após o escândalo tornou a estratégia de relacionamento de longo prazo muito mais clara e proeminente. Segundo, o banco parou de pagar os funcionários pelas vendas cruzadas e eliminou todas as metas de vendas. Isso pode parecer extremo, mas era apropriado para a Wells Fargo pois a obsessão com cotas de venda se tornara muito arraigada no banco. Para resolver esse problema, era necessário que a métrica de venda cruzada e tudo que fosse relacionado com ela fosse eliminado. Finalmente, agora a Wells Fargo mede o sucesso estratégico usando pelo menos uma dúzia de métricas relacionadas ao foco no cliente, enfatizando que nenhum número conta toda a história e incentivando os funcionários a rejeitar conscientemente a substituição.


Apesar do progresso, esse episódio da história da Wells Fargo foi devastador em termos de custos quantificáveis ​​e custos de reputação menos mensuráveis ​​(mas verdadeiramente colossais), e ainda não há indicação de que o banco está próximo da recuperação total. No entanto, no mínimo, os novos passos que a Wells Fargo tomou parecem relembrar aos gerentes e funcionários de amanhã que as métricas de desempenho são meras representações de estratégia, não a estratégia em si.


MUITOS ADMINISTRADORES APRENDEM da maneira mais difícil que a substituição pode arruinar a estratégia e, se você não tomar medidas para protegê-la, é muito provável que, mais cedo ou mais tarde, a experiência pessoal o leve à mesma conclusão. Se você usa métricas de desempenho, provavelmente a substituição já está acontecendo — a mera presença de uma métrica, mesmo na ausência de qualquer remuneração, é suficiente para induzir o comportamento em algum nível. Por isso, é hora de fazer um exame cuidadoso para ver quais métricas podem ser mais propensas à substituição e considerar onde isso pode causar o maior dano. Como o caso Wells Fargo ilustra, prevenir a doença é muito preferível do que tratar os sintomas.


MICHAEL HARRIS é doutorando na Kenan-Flagler Business School, na University of North Carolina.

BILL TAYLER é o detentor da cátedra Robert J. Smith da Marriott School of Business, na Universidade Brigham Young.


Fonte: Revista Harvard Business Review

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