Por que suas reuniões desandam e como consertá-las

Planeje uma reunião melhor com design thinking

Dave, vice-presidente sênior de um grande banco dos EUA, era um ótimo gestor individual. No entanto, um feedback de 360 graus revelou que ele escorregava em uma habilidade crítica: liderar reuniões eficazes. Diversos funcionários descreviam suas reuniões como “perda de tempo”. Reclamavam que ele marcava reuniões demais, permitia que algumas pessoas dominassem a conversa e não criava um ambiente no qual os participantes realmente debatessem ideias e exercitassem o pensamento crítico. Esses comentários pegaram Dave completamente desprevenido. Pensava fazer um bom trabalho nas reuniões — melhor do que a maioria de seus colegas, pelo menos.

Dave não é o primeiro gestor a superestimar suas habilidades nessa área. Pesquisas indicam que das 23 horas por semana que os executivos passam em reuniões, oito, em média, são improdutivas. Cerca de 90% das pessoas admitem que sonham acordadas e 73% reconhecem que usam o horário da reunião para outras tarefas. E, no entanto, pesquisas realizadas por mim e por outros mostram que, reiteradamente, os líderes avaliam suas próprias reuniões de forma muito favorável — e muito mais positiva do que os participantes. Por exemplo, em uma pesquisa por telefone com mais de 1.300 gestores, 79% disseram que as reuniões que lideravam eram muito ou extremamente produtivas, enquanto apenas 56% disseram o mesmo sobre as reuniões lideradas por outros — uma clara evidência da atitude “o problema não sou eu”. Pesquisas adicionais fornecem informações sobre o motivo. Jiajin Tong, daUniversidade de Pequim, descobriu que os participantes mais ativos são os que consideram as reuniões eficazes e satisfatórias. E, em geral, quem fala mais? O líder.

Quando os líderes assumem que suas reuniões são boas, ficam menos aptos a solicitar feedback e buscar aperfeiçoar-se. Como resultado, as frustrações que os participantes costumam citar em pesquisas (como itens irrelevantes de pauta, duração excessiva, falta de foco) persistem, o que resulta em insatisfação e falta de envolvimento. E os custos associados são significativos. Além do tempo real desperdiçado — estimado em mais de US$ 30 bilhões por ano só nos EUA —, há custos de oportunidade pela menor dedicação a tarefas mais importantes, inspiradoras ou geradoras de receita. Comprovadamente, o menor engajamento afeta diversas áreas, como desempenho, inovação, prestação de serviços, ajuda aos outros e trabalho em equipe. Estudo recente descobriu que os efeitos de uma reunião ruim podem durar horas, na forma de queixas e reclamações —fenômeno conhecido como “síndrome de recuperação da reunião”. Por fim, por não conseguirem fazer o melhor uso do talento, líderes que continuam fazendo reuniões ineficazes acabam perdendo funcionários e sofrendo erosão de poder e influência.

Quando consequências assim são percebidas, um impulso comum é decretar que todas as reuniões devem ser eliminadas. No entanto, embora a maioria das empresas possa cortar reuniões com facilidade, evitar reuniões é uma política irrealista e contraproducente. As reuniões podem agregar ideias e opiniões de forma eficiente e permitir que as pessoas façam o próprio trabalho de maneira mais coordenada e cooperativa. Ajudam-nas a formar um todo coerente adaptativo, resiliente e autodirigido, especialmente em tempos de crise. Acima de tudo, contribuem para estabelecer e promover o consenso, servindo, assim, como ponto focal para o ímpeto e energia coletiva.

Portanto, o objetivo não deve ser descartar todas as reuniões, mas eliminar as ineficazes ou desnecessárias e melhorar a qualidade das que permanecerem. Para isso, os líderes deveriam entender seus pontos fortes e fracos nas reuniões, mas a maioria das empresas pouco se esforça para promover a autoconsciência nessa área.

Enquanto participava de uma grande conferência de RH, perguntei aos executivos (muitos deles de empresas da Fortune 500) quantos incluíam perguntas sobre a eficácia das reuniões em suas pesquisas de engajamento de funcionários ou recolhiam feedback de 360 graus sobre a liderança nas reuniões. Nenhuma mão levantou. Ao examinar programas de integração, de desenvolvimento de liderança e de alto potencial em muitas empresas importantes, encontrei pouco conteúdo sobre melhores práticas além das platitudes encontradas em qualquer manual (por exemplo, não se esqueça de preparar uma pauta). Um estudo descobriu que, apesar da prevalência atual de reuniões, 75% dos entrevistados não receberam nenhum treinamento formal sobre como conduzi-las ou participar.

Portanto, cabe aos gestores se aperfeiçoar por meio de avaliações objetivas e aprimoramento de suas próprias habilidades de reunião. Veja como fazer isso.

AVALIAÇÃO

Para melhor liderar reuniões é necessário aprimorar a auto-observação. Reserve alguns minutos após cada reunião que você conduz para refletir. Pense no comportamento dos participantes, na dinâmica da conversação e no conteúdo apresentado. Pergunte a si mesmo: as pessoas estavam distraídas? Participavam de conversas paralelas?

Avalie quem falou a maior parte do tempo. Foi você? Uma ou duas outras pessoas? A discussão se desviou para tópicos irrelevantes? Todas as opiniões e ideias eram semelhantes? Se você respondeu sim a algumas ou a todas estas perguntas, há um problema. Também é importante observar os aspectos positivos de suas reuniões, como participação intensa e debate saudável. O que energizou as pessoas? Que você poderia fazer nas próximas reuniões para encorajar esse tipo de envolvimento?

Além dessas verificações de rotina, converse periodicamente com as pessoas que participam de suas reuniões.

Faça isso pessoalmente, certificando-se de enfatizar que você quer feedback sincero, ou use a tecnologia para avaliar as atitudes dos participantes. Por exemplo, como um follow-up à sua avaliação de 360 graus, Dave realizou uma pesquisa online com três perguntas endereçadas a seus colegas e subordinados diretos para saber o que funcionava bem em suas reuniões, o que precisava melhorar e que sugestões eles tinham.

Depois de refletir e solicitar feedback de outras pessoas, identifique seus principais pontos fortes e fracos e crie um plano de aperfeiçoamento. Na minha consultoria, achei útil concentrar-me em duas áreas: preparação e facilitação.

PREPARAÇÃO

Poucas pessoas questionam o preceito de que apresentações, trabalho para os clientes e muitas outras atividades de negócio exigem cuidado e planejamento, mesmo que por apenas alguns minutos. Mas elas geralmente ignoram essa recomendação quando se trata de reuniões. Especialmente nas regulares, é fácil aparecer e simplesmente fazer as coisas conforme o padrão. Mas, quando você é responsável pelo tempo dos outros, tem a obrigação de fazer um investimento preliminar modesto.

Antes de fazer a reunião, force-se a fazer algumas escolhas deliberadas. Primeiro, saiba exatamente o motivo do encontro e defina suas metas para que possa preparar o caminho para alcançá-las. Nesse processo, se for preciso, peça sugestões de itens de pauta, pois isso aumenta não apenas a relevância, como também o engajamento e o senso de responsabilidade. Se você não tem uma missão clara ou uma pauta definida, provavelmente é melhor cancelar.

Quando souber o motivo da reunião, decida quem deve estar lá para ajudá-lo. O excesso de participantes pode resultar em brincadeiras ou em uma cacofonia de vozes (o que leva as pessoas, protegidas pelo “grupo”, a se esforçar menos), sem mencionar os desafios logísticos. Dito isso, você não quer reduzir a lista de participantes a tal ponto que exclua as pessoas importantes ou faça as demais sentir-se menosprezadas. Para encontrar o equilíbrio certo, escolha cuidadosamente os principais tomadores de decisão, influenciadores e stakeholders. Certifique-se de que aqueles que estão fora do círculo se sintam incluídos: peça a opinião antes da reunião e prometa compartilhá-la e mantê-los informados. Outra possibilidade é fazer uma reunião segmentada, na qual as pessoas participam apenas nas partes que lhe são pertinentes.

Em seguida, concentre-se no tempo e no lugar. É da natureza humana manter sempre a mesma sala, o mesmo horário e a mesma configuração geral. Mas essa rotina pode fazer com que as pessoas se aborreçam. Em vez disso, encontre formas de variar: vá para um local diferente, reúna-se de manhã e não à tarde, experimente blocos de horário não tradicionais (como 50 minutos em vez de uma hora) ou altere a disposição das cadeiras para que todos se sentem ao lado ou em frente de colegas diferentes. Para grupos de duas a quatro pessoas, proponha que o formato da reunião seja uma caminhada conjunta. Para grupos maiores, tente ficar em pé, o que comprovadamente aumenta a eficiência do encontro e a satisfação dos participantes — desde que as sessões sejam curtas (cerca de 15 minutos), para evitar desconforto.

Para reuniões de alto risco, a preparação deve ser ainda maior. Faça um exercício de premortem, que consiste em imaginar que a reunião deu errado e tentar descobrir retrospectivamente as causas. Em seguida, planeje a reunião de modo que esses problemas sejam reduzidos ou evitados.

Para Dave, a grande questão era que ele fazia muitas reuniões semanais recorrentes, independentemente de ele ter uma pauta atraente quer não. Elas eram um hábito seu, não uma necessidade da empresa. Então, ele mudou o ritmo para uma a cada duas semanas, e nas semanas intermediárias criou algo que chamou de “tempo mágico” — um período no qual todos da equipe concordaram em ficar disponíveis para tarefas de alta concentração ou alguma reunião de emergência. Isso reduziu significativamente a quantidade de reuniões, além de melhorar a qualidade das que eram realizadas. Ainda assim, Dave tinha mais trabalho a fazer: precisava melhorar a facilitação das reuniões.

FACILITAÇÃO

A facilitação começa no momento em que os participantes entram na sala. Como as reuniões significam na prática interrupção — tiram as pessoas de seu trabalho cotidiano —, a primeira tarefa do líder é expressar a cada uma genuíno reconhecimento pela presença. Existem várias maneiras de fazer isso: cumprimentá-los na porta, expressar gratidão por terem vindo, oferecer lanches, tocar música e pedir que desliguem telefones e laptops. Também é importante começar com uma declaração propositiva que explique por que todos estão reunidos. Podem-se reconhecer realizações individuais ou em grupo, ou lembrar os participantes dos “valores das reuniões” — regras de compromisso previamente acordadas, como fazer comentários sucintos. Essas táticas ajudam as pessoas a sentir-se bem-vindas e preparadas para lidar com a tarefa proposta.

À medida que a conversa começa, demonstre espírito colaborativo: faça perguntas, envolva as pessoas, escute de forma ativa, traga as preocupações à tona e administre conflitos. É claro que, às vezes, os líderes precisam oferecer suas próprias opiniões e diretrizes para levar a discussão adiante, mas a chave da facilitação bem-sucedida é entender que o papel principal é de apoio. Isso garante que haja uma troca genuína e que os participantes se sintam seguros para falar e comprometidos com os resultados.

Quais são as melhores técnicas para que as pessoas participem ativamente? Reserve uma parcela de tempo para cada item da agenda, e assim garantir igualdade de tempo “sob os holofotes”. Para avaliar o interesse em determinada ideia, peça que os participantes levantem a mão, ou, se achar que manter o anonimato pode ser útil, use um aplicativo ou site que faz uma rápida pesquisa de opinião com o telefone celular das pessoas. Em seguida, compartilhe e discuta os resultados agregados. Inclua períodos de silêncio durante a reunião para permitir que as pessoas formem ideias ou opiniões independentes das demais. No brainwriting, por exemplo, os indivíduos pensam com tranquilidade e escrevem suas ideias antes de compartilhá-las em voz alta — pesquisas mostram que essa abordagem gera mais pensamento criativo do que o brainstorming. Leitura silenciosa é um excelente recurso: pedir aos participantes que leiam determinada proposta para si mesmos antes de discuti-la aumenta a compreensão e retenção da nova ideia — e, assim, o envolvimento com ela.

Dave tinha duas questões de facilitação para tratar: ele queria que mais gente participasse e se envolvesse em real debate e diálogo. Para resolver o problema da participação, começou, periodicamente, a lembrar os participantes de que todos deveriam se envolver e de que os colegas de equipe deveriam encorajar uns aos outros a falar. Ele solicitava antecipadamente que as pessoas expressassem suas ideias e opiniões para garantir que suas preocupações fossem destacadas, ou chamava as pessoas para conversar caso se sentissem à vontade para isso. Ele fazia questão de pedir aos participantes mais silenciosos que contribuíssem com suas reflexões ou conduzissem itens específicos da pauta. E usava a linguagem corporal para sinalizar quando alguém começava a dominar a conversa — por exemplo, mudava o olhar e virava os ombros na direção dos outros para indicar que queria saber a opinião deles. E quando melhorou a dinâmica, passou a reforçar sua atitude positiva com comentários como “estou adorando esta discussão e sou realmente grato pelo engajamento e pela participação de todos. Obrigado”. Para estimular e aprofundar as conversas da equipe nas reuniões, às vezes designava pessoas para representar o advogado do diabo. Se o objetivo fosse abordar um problema específico, ele criava slides de PowerPoint listando todas as opções possíveis sugeridas a ele, reservadamente, pelos membros da equipe (sem revelar os nomes) e abria cada uma para discussão. Às vezes, separava a avaliação de uma questão da tomada de decisão, para garantir que o debate não fosse prejudicado pela pressão de ter de fazer uma escolha na hora — uma estratégia adotada por empresas como a Cadbury Schweppes e a Boeing.

REAVALIAÇÃO

Mesmo quando os gestores diagnosticam proativamente seus problemas de reunião e aprendem a se preparar melhor para facilitar as reuniões que lideram, sempre há espaço para melhorias. E assim o processo começa novamente. No caso de Dave, depois de alguns meses experimentando as táticas que descrevi, ele pediu à sua equipe outra avaliação franca. A boa notícia é que todos achavam que suas reuniões melhoraram muito. Mas uma nova questão surgiu. Para alguns participantes, as reuniões ainda eram mais longas do que sua pauta justificava; às vezes, as discussões se perdiam. Então, Dave decidiu cortar cinco ou dez minutos para criar um pouco mais de urgência e foco.

Curiosamente, as pessoas também ofereceram sugestões que não tinham nada a ver com as reuniões, mas eram projetadas para tratar de questões de processo no departamento. No primeiro momento, Dave ficou surpreso. Mas percebeu então que, ao mudar a maneira como conduzia suas reuniões, mudava a cultura de sua equipe. Ele mostrou que era um líder que valorizava a reflexão, o aprendizado, a flexibilidade, assumia riscos razoáveis, não era complacente e experimentava coisas novas, e seus funcionários o recompensavam com resoluções proativas de problemas.

Reuniões importantes podem parecer uma pequena parte do trabalho do gestor. Mas a mudança positiva nessa arena pode levar a ganhos reais para as empresas e seus funcionários. Se sua empresa não treina você nessa habilidade- chave, é hora de você desenvolvê-la por conta própria usando as estratégias apontadas.

Fonte: Revista Harvard Business Review