Como transformar um grande sistema hospitalar

De pequenas clínicas a grandes hospitais, trazer mudança para a saúde é difícil. Tentar transformar um sistema hospitalar, no entanto, apresenta um nível ainda mais alto de complexidade: grupos de assistência médica são feitos de hospitais diferentes, cada um com sua própria cultura, nível de maturidade e problemas.

No Ireland East Hospital Group (IEHG) - a maior da Irlanda, com 11 instalações e 12.000 funcionários servindo 1,1 milhão de pessoas - estamos em uma jornada enxuta há mais de três anos e acredito que algumas das coisas que aprendemos até hoje podem ser útil para outros sistemas hospitalares que estão pensando em experimentar o pensamento enxuto.

Começamos em 2015, o ano em que os hospitais irlandeses foram reorganizados em grupos e a professora Mary Day se tornou nossa diretora executiva do grupo. Ela já havia liderado um grande hospital acadêmico dentro do grupo, onde ela havia sido muito proativa na introdução do lean six sigma (eles até iniciaram uma academia de treinamento ligada à University College Dublin). Para mobilizar a melhoria em todo o grupo, ela começou a trabalhar em rede com várias organizações no exterior e rapidamente viu na metodologia lean - particularmente seus eventos de melhoria rápida - uma maneira de obter as melhorias culturais e comportamentais necessárias para ter sucesso no nível do sistema.

Entre 2015 e 2016, organizamos seis Eventos de Melhoria Rápida em todo o grupo para começar a socializar o conceito, esperando que outros hospitais o adotassem. Esses eventos se concentraram no processo de descarga e na porta da frente.

Em 2017, tivemos a oportunidade de nos reunir com a Denver Health e outras organizações de saúde nos EUA e percebemos que tínhamos que usar o lean não apenas como uma metodologia de melhoria, mas também como um sistema de gestão. Criticamente, introduzimos a implantação da estratégia em nosso trabalho, para realmente entender como gerenciamos de maneira operacional a melhoria contínua e diária e para fornecer à equipe as ferramentas necessárias para transformar essa melhoria em realidade.

Como partimos para alguns fluxos de valor de alto nível - sendo a fragilidade um exemplo - que cruzam a organização tanto vertical quanto horizontalmente, aproveitamos os eventos de melhorias rápidas para entender nosso estado atual e nossos desafios e para reunir diferentes partes interessadas que ordinariamente não teria tido a oportunidade de estar na mesma sala. Construir essa comunidade de prática é dar ao nosso pessoal um espaço seguro para discutir problemas, pedir ajuda e acessar dados. O poder de construir esses relacionamentos e usar o lean como forma de integrar serviços e pessoas está começando a repercutir em todo o sistema. Ao mesmo tempo, a equipe de liderança está começando a falar sobre o impacto que o trabalho enxuto está tendo - é ótimo ver.

A MANEIRA CERTA DE COMPARTILHAR CONHECIMENTO

Os desafios que os vários hospitais do grupo estão enfrentando são fundamentalmente os mesmos, o que torna a partilha de conhecimento uma atividade particularmente frutífera para nós. Na Irlanda Oriental, reunimos regularmente equipes que trabalham em fluxos de valor específicos: o objetivo dessas reuniões é que elas compartilhem seus aprendizados e experiências.

Também organizamos aulas para mostrar o que é bom (fora e dentro da organização): queremos que nosso pessoal fale sobre seu trabalho e desafios e tenha a oportunidade de se relacionar. Estamos usando ferramentas diferentes - além das aulas, por exemplo, temos webinars e nosso boletim informativo - à medida que procuramos a maneira mais eficaz de nos comunicar e compartilhar.

Colocamos muita ênfase no desenvolvimento de nosso pessoal por meio de um programa de treinamento credenciado que ensina a eles ferramentas enxutas: estamos progressivamente treinando coortes de funcionários da linha de frente em cada um dos hospitais para o que chamamos de nível Bronze. As primeiras coortes foram feitas de pessoas que identificamos; agora temos uma lista de espera.

Uma das abordagens mais poderosas que usamos, no entanto, é que as equipes que estão mais adiantadas em suas viagens visitam as equipes que acabaram de começar: nada supera essa interação face a face (como os médicos garantindo a outros médicos que o lean é uma busca que vale a pena e que melhorou os resultados dos pacientes em outras partes do grupo). O que é importante notar é que fomos aonde a atração está: não adianta impor-se às pessoas, se você quiser que elas realmente sejam adotadas.

Acho que estamos conseguindo difundir o pensamento enxuto em nossos hospitais porque temos algo para todos: se você quer apenas uma apresentação, faz um curso introdutório; Se você quiser experimentar algumas das ferramentas, pode se envolver em um evento de melhoria rápida; e assim por diante.

Muitas vezes há a tentação de ir a um lugar e transformá-lo completamente, para que você possa usá-lo como um modelo para os outros replicarem, mas não acho que isso funcione. Em vez disso, nossa abordagem tem sido compartilhar histórias de sucesso, construir credibilidade e garantir que as melhorias sejam sustentadas. Foi bom para nós ir atrás de uma variedade de fluxos de valor (em oposição a um trabalho focado), porque isso dá às pessoas a escolha e mostra-lhes que o lean se aplica em todos os níveis.

Facilitando nosso trabalho enxuto, está a Equipe de Melhorias, com quatro líderes de melhoria de serviço trabalhando dentro e fora de todos os nossos hospitais. Estamos descobrindo que ter pessoas diferentes suportando diferentes caminhos e fluxos de valor - e muitas vezes ajudando uns aos outros facilitando eventos de melhoria - é extremamente eficaz. Como uma “equipe enxuta”, nosso objetivo é construir a capacidade interna em cada hospital para fazer melhorias diárias.

Nosso papel mudou muito ao longo do tempo: no início, estávamos facilitando eventos de melhoria, enquanto passamos cada vez mais tempo treinando nossos gerentes seniores para ajudá-los a entender seu papel no apoio à administração diária. Encorajando os líderes seniores a irem para o gemba, aproveitem para conversar com as pessoas, orientá-las para resolver problemas e, em geral, a estrutura hierárquica do grupo é a principal missão no momento. Nós construímos muitas melhorias até agora, e agora estamos tentando construir a liderança que tornará essa melhoria sustentável. Não vai acontecer da noite para o dia, mas vamos ter a cultura certa.

SUPERANDO A RESISTÊNCIA

Como a maioria das organizações, às vezes nos debatemos com a má imprensa que a enxurrada levou ao longo dos anos - você menciona isso, e ainda há aqueles que pensam que você está falando sobre cortar recursos. Constantemente, reiteramos que nossa transformação lean é, na verdade, sobre a valorização do tempo de nossos pacientes e a garantia de que todas as decisões que tomamos tenham pacientes e funcionários como foco.

Estamos vendo que quanto mais eventos entregamos, mais oportunidades para comemorar o sucesso que oferecemos e quanto mais masterclass organizamos, mais confiança podemos construir no processo lean. Além disso, é claro que pedir à equipe que compartilhe suas experiências pessoais com o trabalho de melhoria é muito mais eficaz para levar as pessoas a bordo do que qualquer coisa que possamos dizer ou fazer como facilitadores ou líderes.

Mais importante, percebemos que a melhor coisa que podemos fazer é deixar que a melhoria fale por si mesma. O incrível trabalho que fizemos para melhorar o atendimento que oferecemos aos idosos mais fracos mudou corações e mentes no Ireland East Hospital Group. Quando as pessoas viram os resultados (por exemplo, o número de pacientes idosos foram para asilos ou os cuidados de longa duração sendo reduzidos de 26% para 8%), eles perceberam o impacto que o lean pode ter no trabalho que fazem: mais, melhor serviço com os mesmos recursos e face à crescente pressão externa. O mesmo está acontecendo na Assistência de Emergência, um ambiente tradicionalmente mais difícil de mudar: embora ainda tenhamos desempenho lá, o trabalho e a melhoria estão se tornando visíveis ... e isso é inestimável para conquistar as pessoas.

ALGUMAS DICAS

Se eu olhar para o que fizemos até agora (incluindo o que fizemos de errado) e pensar sobre nossos planos para o futuro, há uma série de elementos que eu acho que estão nos ajudando a fazer com sucesso nossa transformação enxuta em todo o grupo. Deixe-me compartilhar com você:

Considere a singularidade de cada hospital. No Ireland East Hospital Group, permitimos que a organização distinta seu trabalho para um determinado caminho: em um de nossos hospitais, qualquer coisa relacionada à fragilidade é rosa; no Wexford General Hospital, eles se referem a Wexfit; em Kilkenny, eles chamam isso de GEMS, Geriatric Emergency Medicine Service. O trabalho pode ser o mesmo, mas as pessoas precisam poder se ver nele.
Apresentar a melhoria também é fundamental: pense muito sobre como você está comunicando suas realizações e missão e envolva sua equipe de comunicações o mais cedo possível.
Você deve ter capacidade de dados e dar à sua equipe de linha de frente acesso a informações, ou você não poderá gerenciar a melhoria diária.
Construir uma comunidade de prática é fundamental, e isso é difícil de fazer sem interações face a face. Encontre uma maneira de reunir as pessoas: contanto que elas se sintam seguras e estejam cercadas por outras pessoas na mesma jornada, elas estarão abertas para ouvi-lo e tentar coisas novas.
Na nossa experiência, você precisa de um investimento inicial. Entender como é esse investimento e como você obterá o retorno desse investimento implica envolver a equipe financeira desde o início. Eles também precisam começar a pensar de forma diferente, a fim de obter o máximo de valor do trabalho de melhoria.
É importante marcar a transformação, que as pessoas entendam o que é a visão e quais são os objetivos. Todo mundo na linha de frente deve ser capaz de lhe dizer o que o trabalho enxuto está tentando alcançar.