O ENVELHECIMENTO DE SUA FORÇA DE TRABALHO PODE SER VISTO COMO UMA CRISE — OU UMA OPORTUNIDADE.

Estamos assistindo a uma transformação demográfica massiva no mundo todo. Em muitos países, a população está envelhecendo, e envelhecendo muito. A projeção é que, globalmente, o número de pessoas com 60 anos ou mais dobre, chegando a mais de 2 bilhões em 2050, e esses sessentões e mais velhos superarão o número de crianças com menos de 5 anos. Nos Estados Unidos, cerca de 10 mil pessoas passam dos 65 todos os dias, e um em cinco americanos terá 65 ou mais em 2030. E pela primeira vez na história do país, em 2035 o número de americanos em idade de se aposentar ultrapassará o de pessoas com 18 anos ou menos.

As razões da mudança etária são muitas — avanços na medicina que mantêm as pessoas sadias por mais tempo, queda nas taxas de fertilidade e assim por diante —, mas o resultado final é o mesmo: populações do mundo todo terão aparência muito diferente nas próximas décadas. Empresas do setor público e privado já estão percebendo tudo isso — e soando o alarme. No primeiro trimestre, como presidente do Federal Reserve dos Estados Unidos diante da grande recessão que assomava, Ben Bernanke observou: “Nas próximas décadas, muitas forças moldarão nossa economia e nossa sociedade, mas com toda a certeza nenhum fator terá efeito tão dominante como o envelhecimento de nossa população”. Voltando a 2010, a Standard & Poor’s previu que a maior influência no “futuro da saúde econômica nacional, das finanças públicas e da formulação de políticas” será “a taxa irreversível com que a população do mundo está envelhecendo”. Não há dúvida de que essa mudança social afetará o trabalho: os americanos querem trabalhar por mais tempo — ou precisam, considerando que muitos não estão poupando adequadamente para a aposentadoria. Em breve, a força de trabalho será constituída por pessoas de até cinco gerações — de adolescentes a octogenários. As empresas estão preparadas? A resposta é curta: não. O envelhecimento afetará todas as operações e estruturas empresariais — recrutamento de talentos, salários e benefícios, desenvolvimento de produtos e serviços, inovação, arquitetura de escritórios e fábricas, e até o trabalho em si — mas, por algum motivo, a mensagem simplesmente não foi entendida. Os líderes corporativos em geral ainda precisam investir tempo e recursos para compreender completamente a forma inusitada como o envelhecimento mudará as regras do jogo. Além disso, as pessoas que realmente refletem sobre os impactos de uma população envelhecida normalmente veem uma crise iminente — não uma oportunidade. Elas não conseguem valorizar o potencial de pessoas idosas como funcionários e consumidores. No entanto, a realidade é que o aumento da longevidade contribui para o crescimento econômico global. Os adultos idosos de hoje são geralmente mais sadios e mais ativos que os de gerações passadas. Eles estão mudando a natureza da aposentadoria na medida em que continuam a aprender, trabalhar e contribuir. Nas empresas, contribuem para a estabilidade emocional, solução de problemas complexos, pensamento refinado e know-how institucional. Seus talentos complementam os de funcionários mais jovens e sua orientação e apoio aumentam o desempenho e a colaboração intergeracional. Em carreiras mais longas, voluntariado e contextos cívicos e sociais, sua experiência e capacidade para resolver problemas contribuem para o bem-estar da sociedade. No setor público, os responsáveis pelas políticas estão começando a agir. Nos Estados Unidos os esforços estão progredindo para induzir as comunidades a melhorar a “receptividade à idade”, desenvolver estratégias para aprimorar a infraestrutura, melhorar o bem-estar e a prevenção de doenças e criar novas formas de investir na aposentadoria, à medida que se esgotam as fontes tradicionais de renda, como pensão e planos de benefícios. Mas esses esforços ainda estão em estágio inicial, e considerando o ritmo lento das mudanças nos governos, eles provavelmente levarão anos para avançar.

As empresas, por outro lado, estão decididas a mudar suas práticas e atitudes agora. A transformação não será fácil, mas as empresas que superarem os preconceitos atuais sobre funcionários mais velhos e reagirem e se adaptarem às mudanças demográficas acumularão dividendos significativos, gerando novas possibilidades de retornos financeiros e melhorando a vida de seus funcionários e clientes. Eu trabalhei muitos anos em gestão executiva, direito corporativo e assessoria a conselhos. Com base nessa experiência e em pesquisas realizadas com Arielle Burstein, Kevin Proff e outros membros de nosso staff no Centro para o Futuro do Envelhecimento, do Instituto Milken, desenvolvi uma estrutura para criar uma “estratégia da longevidade” que as empresas podem utilizar e assim criar uma força de trabalho multigeracional vibrante. De forma geral, a estratégia da longevidade deve incluir dois elementos importantes: atividades internas (contratações, retenção e mineração de talentos de todas as idades) e externas (posicionamento da empresa em relação a si mesma e aos produtos e serviços aos clientes e stakeholders). O artigo aborda as atividades internas em que as empresas devem se envolver, discute as atividades externas no quadro “A oportunidade da longevidade”, na página 30.Mas, primeiro, examinemos por que os líderes parecem estar subestimando as oportunidades de uma população em envelhecimento.O efeito da discriminação etáriaExiste um amplo consenso de que a população global está mudando e se tornando significativamente mais velha. Também prevalece a opinião de que o impacto na sociedade será extremamente negativo. Relatório da Secretaria de Responsabilidade do Governo dos EUA (GAO) adverte que com o envelhecimento das populações o crescimento será mais lento, menor será a produtividade e maior será a dependência da sociedade. E relatório da Secretaria de Orçamento do Congresso projeta que os altos custos dos direitos a benefícios associados a populações envelhecidas aumentarão as despesas referentes à receita e, por sua vez, o déficit federal. Essas previsões consolidam ainda mais a crença de que os empregados mais velhos são uma carga dispendiosa para a sociedade.O que está no centro dessa visão sombria? Frequentemente os economistas referem-se ao que é conhecido como “razão de dependência”: o número de pessoas de determinada população que não participam da força de trabalho — pessoas com menos de 15 anos e mais de 65 — dividido pelo número de pessoas em idade produtiva. Esse coeficiente pressupõe que os mais velhos em geral são improdutivos e pouco se espera deles além de usufruírem os benefícios nos últimos anos de vida. As sérias preocupações sobre o chamado “tsunami prateado” são justificadas se esta suposição for correta: a sombria perspectiva de populações massivas de pessoas doentes, desligadas, solitárias, carentes e cognitivamente deficientes.Esse quadro, no entanto, não é exato. Embora alguns idosos realmente apresentem deficiências físicas e cognitivas ou, de alguma forma, são incapazes de manter um estilo de vida ativo, muitos outros são capazes e estão dispostos a permanecer no jogo por mais tempo, o que contradiz hipóteses sobre suas perspectivas de trabalho e produtividade. O estudo de Laura Carstensen e colegas, do Centro de Longevidade de Stanford, mostra que os sexagenários de hoje são em geral sadios e experientes e tendem, mais que seus colegas jovens, a se sentir satisfeitos no emprego. Eles demonstram forte ética e lealdade profissional aos empregadores. São motivados, reconhecidos, dedicam-se a resolver dilemas sociais e se preocupam mais com a doação pessoal e menos com a autopromoção. Mais que os jovens, são propensos a criar coesão social e compartilhar informações e valores organizacionais.Porém, as percepções equivocadas persistem — um subproduto da discriminação etária dominante e obstinada. As qualidades positivas de funcionários mais velhos são depreciadas por estereótipos negativos que contaminam as condições de trabalho e desvalorizam essa população numa cultura que prioriza a juventude. As pessoas seniores não raro estão na extremidade perdedora das decisões de contratação, promoção e até de oportunidades de trabalho voluntário. Pesquisa da antiga Associação Americana de Aposentados (AARP) mostrou que aproximadamente dois terços dos funcionários com idade entre 45 e 74 afirmaram ter testemunhado ou sentido na própria pele essa discriminação no ambiente profissional. Destes, expressivos 92% afirmaram que a discriminação etária é relativamente comum. Pesquisa encomendada pelo Federal Reserve Bank of San Francisco corrobora o resultado. Análise de 40 mil currículos simulados mostrou evidências convincentes de que candidatos mais velhos, principalmente mulheres, sofrem discriminação consistente. Um caso a ser apontado é o da IBM, que está sendo processada por suas práticas impróprias para marginalizar e despedir funcionários com mais idade.E esse cenário vai além: o estudo de 2018 Tendências de Capital Humano Global, da Deloitte, mostrou que 20% dos gestores empresariais e de RH pesquisados consideravam os funcionários mais velhos uma desvantagem competitiva e um impedimento ao crescimento de funcionários mais jovens. O estudo conclui: “Pode haver um problema significativo de viés de idade escondido na força de trabalho atual”. E adverte: “Não abordar a percepção de que a cultura e as práticas de emprego das empresas sofrem do viés de idade pode lhes prejudicar a marca e o capital social”.A visão cultural negativa a respeito do envelhecimento é reforçada pela mídia e pela propaganda que, não raro, retratam os mais velhos com clichês e fórmulas padronizadas. Um exemplo sutil, mas negativo, são os apregoados benefícios de produtos de beleza “anti-idade” como instrumento de marketing, como se envelhecer fosse, por definição, um processo nocivo.Algumas empresas estão contra-atacando: em vídeo recente, John Legere, da T-Mobile, enfrentou a questão dos estereótipos da discriminação etária quando promoveu um serviço da T-Mobile para pessoas com mais de 55 anos. Ele repreendeu os concorrentes pelo que chamou de tratamento depreciativo de pessoas mais velhas em campanhas de marketing que destacam teclas de celular maiores e insinuam que a geração dos anos 1950 e 1960 — os boomers — são idiotas tecnológicos. Para Legere, isso é “extremamente degradante. As operadoras consideram os boomers um bando de idosos saudosistas, que não conseguem entender como funciona a internet. Um lembrete para as operadoras: os boomers inventaram a internet”.Não obstante, a maioria dos empresários continua a investir muito mais em empregados jovens e em geral não capacitam os com mais de 50 anos. Na verdade, muitas empresas preferem ignorar por completo a existência de funcionários mais velhos. “Hoje, é socialmente inaceitável ignorar, ridicularizar ou estereotipar qualquer pessoa em relação a gênero, raça ou orientação sexual”, destaca Jo Ann Jenkins, CEO da AARP. “Então, por que ainda se aceita a discriminação por idade?”Nas últimas décadas, as empresas reconheceram os benefícios econômicos e sociais das mulheres, negros e LGBTs na força de trabalho. Essas iniciativas de prioridade precisam continuar — obviamente, não estamos nem perto de atingir uma verdadeira igualdade no mundo corporativo. Ao mesmo tempo, a inclusão de pessoas mais velhas na matriz de diversidade das empresas é esperada há muito tempo. Patricia Milligan, sócia sênior e líder global da Multinational Client Group, da Mercer, observa: “Nas mais respeitadas multinacionais, a única classe não representada do ponto de vista da diversidade e inclusão são os funcionários mais velhos. LGBT, diversidade racial e étnica, mulheres, deficientes, veteranos — há grupos de simpatizantes para todos nas corporações, mas para funcionários idosos, não”.

Transforme a crise em oportunidade

Sou claramente otimista quanto aos aspectos positivos de estender a carreira por mais tempo e acredito que os gestores podem aproveitar a oportunidade de dispor de uma população envelhecida para ganhar vantagem competitiva. Mas não sou insensível aos desafios impostos pela estratégia de longevidade. Estamos falando de iniciar uma mudança massiva na cultura das empresas — um desafio que precisa vir de cima.Mas ignorar a realidade da mudança demográfica que está ocorrendo não é mais uma opção. Os CEOs e executivos seniores precisarão discutir a questão abertamente com os gestores de RH, desenvolvedores de produto, gestores de marketing, investidores e vários outros stakeholders que podem não estar percebendo a mudança. Mas é preciso ter coragem e persistência. Os líderes precisam ousar dizer “repudiamos a ideia de que, quando envelhecem, as pessoas se tornam menos hábeis tecnologicamente”, e “lutaremos contra o impulso de colocar apenas jovens em novas iniciativas”. Para avançar verdadeiramente nessa questão abrangente, as empresas terão de tomar algumas decisões difíceis e, às vezes, impopulares, principalmente num mundo onde os resultados de curto prazo e as demandas dominam as agendas dos líderes. Mas não é isso o que os grandes líderes fazem?A comunidade empresarial tem a chance de liderar um amplo movimento para mudar a cultura, criar oportunidades e impulsionar o crescimento. Com isso as empresas melhorarão não só as vidas mais maduras, mas também a vida de todas as idades, e as perspectivas dos trabalhadores das próximas gerações. Esse movimento transformador para assimilar o potencial da mudança demográfica do século 21 é o próximo grande teste da liderança corporativa.

Fonte: Harvard Business Review