Como concretizar ideias revolucionárias - O segredo dos inovadores mais bem-sucedidos.

Em 2003, Narayana Peesapaty, cientista ambiental indiano, descobriu uma tendência alarmante: os níveis de água subterrânea na região de Hyderabad estavam caindo abruptamente. Ele examinou os registros de precipitação, mas não encontrou nada que explicasse a queda. Investigando mais profundamente, descobriu que a culpa era de uma mudança nas práticas agrícolas. Muitos fazendeiros da região haviam trocado o milheto, uma cultura tradicional vista cada vez mais como “comida de pobre”, pelo arroz, uma cultura sedenta que requer 60 vezes mais água para crescer. E como tinham acesso a eletricidade altamente subsidiada, os fazendeiros bombeavam água continuamente em seus campos.

Sem sucesso, Peesapaty tentou influenciar as políticas agrícolas documentando o problema nos relatórios do governo. Então, buscou formas de aumentar a demanda por milheto. Ele teve a ideia de usá-lo para fabricar “talheres comestíveis” — uma solução que poderia atacar não apenas o déficit hídrico, mas também a praga dos resíduos plásticos. Peesapaty largou o emprego para desenvolver o projeto. Uma década mais tarde, quando um vídeo que ele postou sobre os talheres viralizou, as encomendas começaram a aparecer. Duas campanhas de crowdfunding superaram suas metas em mais de 12 vezes, e os primeiros pedidos corporativos foram enviados em 2016. É cedo demais para saber se os níveis de água subterrânea se estabilizaram. Mas muitos agricultores já voltaram a plantar a cultura mais sustentável e, para aumentar ainda mais a produção, o governo declarou 2018 o Ano Nacional do Milheto.

Como a história de Peesapaty demonstra, há duas rotas potenciais para qualquer solução: conformidade (neste caso, tentar usar os canais estabelecidos para afetar as políticas públicas) e originalidade. A primeira é adequada para muitos desafios cotidianos. Mas, para problemas mais espinhosos, pode ser necessário um pensamento mais divergente.

Como acadêmicos com interesse de longa data em atenção, criação de sentido, inovação e transformação digital, passamos a última década estudando pensadores pioneiros e agentes de mudança em uma ampla gama de áreas, de empreendedores e médicos a chefs. Nossa experiência com clientes corporativos inclui a realização de workshops de inovação para equipes de ponta, a liderança de programas de aceleração em larga escala e a organização de enormes jornadas de transformação. Também entrevistamos e pesquisamos centenas de executivos envolvidos em iniciativas de inovação. Graças a esses esforços, identificamos padrões recorrentes na evolução de ideias inovadoras e construímos uma metodologia em cinco partes para desenvolvê-las e garantir sua sobrevivência.

Os pensadores não convencionais observam as coisas de perto e com olhar novo, têm visão ampla, imaginam combinações não ortodoxas, realizam experimentos de forma rápida e inteligente e navegam em ambientes potencialmente hostis dentro e fora de suas empresas. O desafio geral é superar preconcepções e modelos mentais que podem restringir a criatividade ou condenar ótimas ideias.

Neste artigo, vamos descrever os cinco elementos da metodologia e examinar como as ferramentas digitais podem expandi-los. Mas, primeiro, vamos ver por que a inovação revolucionária continua sendo tão difícil, apesar da pressão empresarial e social por resultados transformadores.

A difícil arte de inovar

Os avanços digitais das duas últimas décadas permitiram que milhões de pessoas expressassem sua inteligência criativa. Pensadores não convencionais do mundo todo têm acesso sem precedentes ao conhecimento, ao talento, ao capital e aos consumidores de que precisam para criar startups ou empreender iniciativas em torno de uma grande ideia. A inovação foi completamente democratizada.

E, no entanto, ainda é difícil obter produtos e serviços inovadores. Além da transformação dos serviços movida pelos aplicativos móveis e pela internet, não ocorreram picos espetaculares de inovação nos vários setores. Os economistas Tyler Cowen e Robert Gordon falam de estagnação da inovação. O especialista em negócios Gary Hamel observa que as empresas estão repletas de dois tipos de ideias: as básicas e incrementais ou as excêntricas e inúteis. Em nosso trabalho de consultoria com equipes de inovação, vemos muitas ideias promissoras tornar-se superficiais, estreitas ou distorcidas — ou perecer por completo.

A falta de progresso é surpreendente, pois as empresas têm melhor compreensão do processo de inovação, impulsionado em grande parte pelo design thinking e pelas metodologias lean startup. Termos como “centrado no usuário”, “ideação” e “pivot” se tornaram comuns e mudaram a forma como os líderes de negócios pensam sobre a criação de novos produtos e serviços. No entanto, com todas essas orientações, apenas 43% das empresas têm o que os especialistas consideram um processo bem definido de inovação, de acordo com a empresa de pesquisa CB Insights.

Quando conversamos com empresários e executivos sobre as metodologias de inovação existentes, suas críticas se concentram em três questões sobrepostas. Em primeiro lugar, os modelos não são realistas: por exemplo, a abordagem da cachoeira, ou stage-gate, ainda influente, é excessivamente linear, e quase não leva em consideração a possível necessidade de um ziguezague constante entre as atividades.

Em um podcast de 2016, Elmar Mock, empreendedor em série e um dos criadores do Swatch, deu a seguinte explicação: “O instinto natural do inovador é caminhar de forma não linear, indo de conceitos à prática, voltando ao conceito, procurando novas práticas e mudando o conceito novamente”. Segundo, os modelos são incompletos: eles não incorporam o aspecto digital da inovação ou não mostram como ela se relaciona com os princípios “antropocênticos” consagrados pelo design thinking. Eles enfatizam a ação e a iteração rápida (pilares da metodologia lean startup), mas, ao fazê-lo, tendem a minimizar o que Adam Grant, da Wharton, chama de procrastinação estratégica — permitir-se tempo para reflexões profundas. Terceiro, os modelos são enganosos: eles encobrem as armadilhas e as preconcepções que podem restringir a criatividade. E ao se concentrarem tão intensamente nos usuários, eles minimizam os papéis de outros stakeholders e a necessidade de ser inventivo ao mobilizar apoio para estabelecer e implementar novos produtos e serviços.

Com relação a este último ponto, os executivos reconhecem que, para criar inovações engenhosas, precisam quebrar paradigmas e mudar a forma de pensar das pessoas — mas, quando se trata de entrega, muitas vezes eles passam a adotar formas padronizadas de pensamento. Considere o fracassado Sony Reader. Toda a criatividade que entrou em seu desenvolvimento foi desfeita pela falta de originalidade na execução. A Sony não alistou as editoras como aliadas — um erro que a Amazon não cometeu quando, 14 meses depois, lançou o Kindle, era tecnicamente inferior, mas de enorme sucesso. Para que sua melhor inovação prospere, aborde parceiros não convencionais, identifique canais subutilizados e invente novos modelos de negócios. Coloque no desenvolvimento de produtos e serviços tanta energia criativa quanto na introdução e entrega. A Sony projetou um dispositivo elegante, mas a Amazon projetou uma solução original.

Nossa metodologia complementa o design thinking, o lean startup, o modelo de negócios canvas e outras estratégias de inovação. Ela aceita a desordem inerente ao desenvolvimento de uma solução verdadeiramente inovadora, reconhecendo que as atividades envolvidas se relacionam umas com as outras de maneiras imprevisíveis e não lineares. Os elementos de nossa metodologia não são originais, mas, coletivamente, capturam o escopo e a realidade do processo de inovação, incluindo o papel fundamental da reflexão na concepção de oportunidades e o nível de reinvenção organizacional necessário no impulso final para o mercado.

Vamos agora salientar esses cinco elementos.

Atenção: o olhar novo essencial

A atenção é o ato de concentrar o foco em determinado contexto para entender suas dinâmicas e necessidades latentes. O problema é que a experiência muitas vezes interfere no processo, direcionando a atenção das pessoas e, inconscientemente, deixando-as cegas para insights radicais. Os franceses chamam isso de déformation professionnelle: a tendência de observar a realidade pela lente distorcida do próprio trabalho ou treinamento. Para combater essa propensão, procure entender qual perspectiva motiva sua atenção e o que você perde como resultado.

Veja o caso de Billy Fischer, um especialista em doenças infecciosas dos EUA que viajava regularmente para a zona rural da Guiné para combater a epidemia do ebola. Em maio de 2014, ele percebeu que a abordagem padrão não funcionava: o foco do posto de tratamento local era isolar as pessoas expostas ao vírus para conter a disseminação, mas elas se escondiam para evitar a quarentena. Conversando com os pacientes, Fischer percebeu que o problema era o medo: como a taxa de mortalidade dos que estavam em quarentena era de 90%, as pessoas, compreensivelmente, viam-na como uma sentença de morte. Ele insistiu em que a clínica deveria priorizar a recuperação. Testando novas combinações de tratamento, Fischer e seus colegas reduziram as taxas de mortalidade para 50%, revertendo a percepção negativa da quarentena e, assim, ajudando a conter o contágio.

Ao deixar de lado suas preconcepções, você se torna um observador mais perspicaz das pessoas. Isso não apenas muda a forma como você observa as pessoas, mas também faz com que você selecione as pessoas a observar — e, frequentemente, populações de nicho antes desconsideradas revelam pontos problemáticos e insuspeitos. Por exemplo, a empresa de brinquedos Lego aprende muito com as frustrações de seus entusiastas adultos, a gigante de produtos de limpeza SC Johnson estuda portadores de TOC obcecados com higiene e a IKEA busca entender o que os “hackers IKEA”, que personalizam e adaptam os produtos de mobília, “dizem sobre nossos próprios produtos”.

As tecnologias digitais permitem rastrear o comportamento em escala muito maior do que antes era possível, oferecendo formas complementares de detectar as necessidades tácitas. Na saúde, por exemplo, os pesquisadores estão estudando a vivência da doença de Parkinson, fazendo com que voluntários usem o smartphone para medir os tremores (graças à função que determina as visualizações no modo retrato ou paisagem), o tônus muscular (o microfone indica a força da caixa vocal do paciente), movimentos involuntários (registrados pela touch screen) e o modo de andar (se o telefone estiver no bolso, a instabilidade do paciente será detectada). Os pesquisadores podem, assim, rastrear a eficácia da medicação não apenas antes e depois da dose, mas ao longo do tempo. E obtêm uma imagem detalhada do que os participantes fazem de fato, o que é diferente do que eles dizem que fazem.

O ciberespaço também pode ajudar as empresas a identificar usuários especialistas em suas comunidades médicas. As empresas de dispositivos médicos podem colher insights dos fóruns online de “hackers corporais” — pessoas que implantam em si mesmas microchips, ímãs, luzes de LED e outras tecnologias com o objetivo de aumentar suas capacidades. Inspirada por esse etos, a Medtronic está estudando como um marcapasso do tamanho de um comprimido pode ser aprimorado e implantado em pessoas sadias para lhes dar feedback biométrico e melhorar seus cuidados de saúde ao longo da vida.

As empresas podem usar a tecnologia digital para interagir diretamente com os criadores de tendências ou espiar os fóruns e blogs de usuários e assim obter pistas sobre as necessidades em evolução. Em 2009, a Nivea conduziu uma análise online, ou “netnografia”, de discussões sobre o uso de desodorantes em 200 sites de mídia social.

Contrariando as expectativas, a principal preocupação não era a fragrância, a eficácia ou a irritação, mas a coloração das roupas. Em 2011, esse insight abriu o caminho para uma nova categoria de desodorantes antimanchas, o lançamento de maior sucesso nos 130 anos de história da empresa. No setor público, análises da mídia online estão sendo usadas para explorar questões como exercícios, medicamentos genéricos e — em um esforço para melhorar as intervenções dos assistentes sociais na área da saúde — a resistência à vacinação.

Evidentemente, as tecnologias digitais não substituem a observação direta. Mas elas expandem o número e o tipo de insights gerados, proporcionando acesso, de forma não filtrada e não estruturada, a uma riqueza de conteúdos inteligíveis gerados pelos usuários.

Perspectiva: pense grande

Depois de ter dado um zoom para obter insights sobre uma situação, uma necessidade ou um desafio, você deve buscar uma visão mais ampla, afastando-se de vícios de abordagem e de ação que encorajam a aceitação passiva de questões tais como apresentadas e a pressa na resolução de problemas. Para processar o que você aprendeu, afaste-se: mude as atividades, ou faça uma pausa estratégica. Em 1999, durante sua terceira tentativa de dar a volta ao mundo num balão, o psiquiatra e aventureiro suíço Bertrand Piccard estava obcecado em economizar combustível. Depois de completar a façanha, com quase nenhum gás líquido de sobra, ele percebeu que havia passado 20 dias no ar com medo permanente de ficar sem combustível. Enquanto esperava (durante metade do dia) ser buscado no deserto egípcio, ele percebeu que o problema central não era como administrar o combustível, mas como administrar a viagem sem combustível. Redefinir a questão dessa maneira preparou o terreno para seu próximo desafio de circum-navegação — em um avião totalmente movido a energia solar.

Piccard só teve essa percepção depois de ter ampliado sua visão. Não é fácil se preparar para ter uma inspiração enquanto você está em plena ação. Considere Ferran Adrià, chef pioneiro que misturou alta culinária, arte e ciência; criou mais de 1.800 pratos exclusivos em 20 anos; e obteve cinco classificações de “melhor do mundo” — um recorde — para seu restaurante El Bulli. Certa vez, Adrià explicou à HBR que a chave de sua criatividade era fechar seu restaurante durante seis meses por ano. “A pressão de ter de servir todos os dias não proporciona a tranquilidade necessária para criar do jeito que gostamos”, disse ele. “O mais importante é deixar tempo livre para a regeneração.” Essa mentalidade se reflete no conceito japonês ma, que enfatiza a necessidade de espaço para o crescimento e iluminação.

As ferramentas digitais podem ajudar a criar esse espaço, liberando tempo através da automação e aumentando a capacidade de fazer uma pausa e dar sentido a sinais tênues. Veja a experiência de Nancy Lublin. Enquanto atuava como CEO da DoSomething, organização global sem fins lucrativos que trabalha com jovens para promover mudanças sociais, ela dirigiu campanhas de caridade que mobilizavam voluntários por meio de mensagens de texto. Junto com as mensagens recebidas de pessoas que queriam doar seu tempo — cerca de 200 mil mensagens em uma campanha típica — chegava um punhado de mensagens não relacionadas com a campanha vindas de adolescentes aflitos. Os funcionários respondiam indicando os canais de apoio relevantes, até que uma mensagem particularmente perturbadora, de uma garota que estava sendo estuprada por seu pai, forçouos a repensar a abordagem.

Depois de duas semanas sem dormir, Lublin entendeu por que os adolescentes contatavam sua organização com problemas não relacionados à sua causa: o envio de mensagens de texto é anônimo, privado e silencioso. Os pedidos de ajuda apontaram para uma necessidade não atendida, levando Lublin a criar o Canal SMS da Crise (CSC), serviço gratuito que oferece aconselhamento e intervenção 24 horas por dia. Embora lançado sem alarde, ultrapassou até o alcance da Facebook nos Estados Unidos.

Imaginação: procure combinações inesperadas

Para produzir uma ideia verdadeiramente original, solte sua imaginação, desafie a ortodoxia e imagine o que não existe. Mas a “rigidez funcional” muitas vezes limita a capacidade de pensar criativamente ou de conceber usos alternativos para objetos e conceitos familiares. Para superar essa barreira, é preciso fazer perguntas desinibidas, como “por que não?” e “e se?” — como fez Van Phillips, quando afirmou que os membros protéticos se assemelham aos humanos. Suas lâminas em forma de C, agora comuns, ajudam os amputados a correr e a pular da mesma maneira que os atletas fisicamente aptos.

Para estimular a imaginação, as empresas podem fazer perguntas como “e se não fizéssemos mais o que fazemos agora?” — não necessariamente porque pretendem abandonar as atividades atuais, mas como forma de vislumbrar conexões entre pontos fortes existentes e novas oportunidades. Em 2009, o McLaren Group, conhecido pelas corridas de Fórmula 1, fez exatamente essa pergunta — o que o liberou para pensar em como suas capacidades em ciência de materiais, aerodinâmica, simulação, análise de previsão e trabalho em equipe poderiam se aplicar a outros setores. Ele alavancou esses recursos para melhorar o desempenho de clientes que vão desde equipes de remo, ciclismo e navegação de elite a sistemas de assistência médica e serviços de controle de tráfego aéreo. Como resultado, transformou-se em um grupo de consultoria e tecnologia que tem uma equipe de Fórmula 1 de sucesso.

Frequentemente a imaginação é vista como algo místico e inacessível, mas ela consiste, principalmente, em propor combinações inesperadas. No nível mais básico, você pode aplicar uma solução existente de um domínio para outro. Jonathan Ledgard, repórter de guerra e ex-correspondente do The Economist na África, onde trabalhou por muitos anos, imaginou uma rede baseada em drones para fornecer suprimentos médicos para áreas remotas na África. Assim nasceu a Redline, que em 2016 iniciou as operações experimentais em Ruanda. Como o preço e a eficiência das baterias para drones não acompanharam os avanços nas fuselagens, a Ledgard começou a se concentrar no desenvolvimento de droneports para apoiar as rotas de carga aérea.

Os outsiders geralmente acham mais fácil conectar pensamentos díspares do que os insiders, porque carregam menos preconceitos. Phillips não era engenheiro e nunca havia trabalhado em laboratório de próteses — suas lâminas de corrida foram inspiradas em sua experiência no salto com vara e no salto ornamental, antes de perder uma perna em um acidente. A mais recente inovação médica para assistência a partos difíceis — testada com sucesso na América do Sul e recentemente licenciada pela Becton, Dickinson — foi ideia de um mecânico de automóveis argentino, Jorge Odón. Pai de cinco filhos, ele ficou entusiasmado com um vídeo do YouTube que explicava como retirar uma rolha de dentro de uma garrafa de vinho vazia usando um saco plástico, e percebeu que o mesmo princípio poderia salvar um bebê preso no canal do parto. Como um médico-chefe da Organização Mundial da Saúde disse a um repórter do New York Times, “qualquer obstetra teria tentado melhorar o fórceps ou a ventosa obstétrica, mas, para resolver o problema do parto obstruído, foi necessária a ajuda de um mecânico”.

Pesquisas confirmam que a distância geralmente ajuda a criar novas ideias. Em um estudo, grupos formados por carpinteiros, especialistas em conserto de telhado e patinadores in line deram ideias de como melhorar o design de máscaras respiratórias para carpinteiros, cintos de segurança para especialistas em conserto de telhado e joelheiras para patinadores. Os grupos se saíram bem melhor quando propuseram soluções para as áreas diferentes das suas.

As empresas tentam ativar essas conexões reunindo pessoas com perspectivas e conhecimentos diversos.

A tecnologia lhes permite aproveitar a sabedoria dos especialistas muito além de suas redes — pessoas que não têm familiaridade com determinado mercado ou setor, mas contribuem com experiências diferentes. Por exemplo, em 2007, o Oil Spill Recovery Institute usou crowdsourcing para resolver um antigo problema de limpeza de vazamento de petróleo em águas subárticas. A ideia vencedora não veio de um especialista do setor petrolífero, mas de um químico, John Davis, que aplicou seu conhecimento no setor de concreto para conceber um meio de manter o óleo líquido à medida que é bombeado. Após examinar 166 concursos de solução de problemas postados na plataforma de inovação da InnoCentive, Karim Lakhani, da Harvard Business School, descobriu que as propostas vencedoras tinham maior probabilidade de vir de “colaboradores inesperados” com “campos distantes” de especialização.

Além disso, a revolução digital tornou os limites entre os setores menos nítidos, facilitando combinações inesperadas. Os dados coletados rotineiramente em uma área podem beneficiar os participantes em campos não relacionados, criando novas possibilidades de uso para ativos subalavancados. Melinda Rolfs, executiva da Mastercard que vende seus dados e analytics de transações anônimas para comerciantes e instituições financeiras, percebeu que os dados poderiam ser disponibilizados gratuitamente para instituições de caridade e outras organizações sem fins lucrativos para reforçar seus esforços de captação de recursos. Ela agora lidera o programa de filantropia de dados da Mastercard, criando novas formas de valor para os negócios e para a sociedade.

Experimentação: faça testes mais inteligentes para aprender mais rápido

A experimentação é o processo de transformar uma ideia promissora em uma solução viável que atende a uma necessidade real. Quando você começa a testar, o grande risco é que as tendências de confirmação e os efeitos de custo escondido enfraqueçam sua capacidade de fazer correções a partir do feedback. Inovadores bem-sucedidos projetam seus experimentos para aprender mais rápido e de forma mais barata e permanecem abertos a mudanças bruscas de direção. Eles testam para melhorar e não para provar.

A metodologia lean startup coloca a aprendizagem no centro de sua abordagem e, embora esse objetivo certamente seja importante, muitas vezes entra em conflito com a ênfase que os proponentes do modelo também colocam na velocidade. Ciclos frenéticos de construção-avaliação-aprendizado incentivam as empresas a se contentar com um produto que tenha um market fit “bom o suficiente”, o que as faz perder soluções ambiciosas.

Em vez disso, concretize sua ideia cedo e com frequência para que outras pessoas possam visualizá-la, tocá-la ou interagir com ela. Ao apresentar sua ideia aos médicos, Jorge Odón usou um frasco de vidro para representar o útero, uma boneca para representar o bebê preso e um saco de tecido costurado por sua esposa para representar seu dispositivo salva-vidas. Às vezes, esse tipo de modelo de baixo custo é apelidado de protótipo de Frankenstein.

Reações negativas são tão importantes quanto as positivas para evitar erros dispendiosos. Um exame extremo é o do arquiteto pioneiro Frank Gehry, que produz o que ele chama de modelos Shrek, cujo objetivo é deixar os clientes desconfortáveis. (“Shrek” significa “medo” em ídiche.) Os modelos sucessivos não se baseiam em modelos anteriores — em vez disso, adotam abordagens divergentes, possibilitando que Gehry explore o desconforto do cliente para aprender com ele e permitindo que as ideias amadureçam.

Cuidado para não investir demais no seu protótipo. O objetivo é testar sem construir. Uma opção é usar tecnologia de ponta ou intervenção humana para simular um produto ou serviço funcional — o chamado protótipo do Mágico de Oz. Geralmente, pesquisadores que trabalham com terapia assistida por robôs para intervenções na área de saúde avaliam as reações dos usuários aos projetos propostos com uma técnica do tipo Mágico de Oz: sem o conhecimento do paciente, o “robô” é controlado por um operador humano. Esse tipo de simulação permite que os pesquisadores explorem seus conceitos antes de escrever qualquer código.

Ferramentas digitais ajudam muito nas simulações. Um site ou um vídeo pode criar a ilusão de um produto ou serviço antes que ele exista — abordagem adotada pelo Dropbox quando fez uma demonstração em vídeo do protótipo de seu software de compartilhamento de arquivos, para evitar o lançamento de um produto que ninguém deseja. A tecnologia digital também simplifica o teste A/B, em que você propõe duas versões de um produto ou serviço para descobrir o que os usuários mais valorizam. Inicialmente, Nancy Lublin planejou colocar conselheiros de centros de crise pagos na linha direta, mas mudou de ideia depois de comparar seu desempenho ao de voluntários treinados nas melhores práticas identificadas pela análise de texto digital. Uma constatação importante da análise: afirmações iniciadas com “eu” — não recomendadas no aconselhamento tradicional — foram três vezes mais eficazes do que outras afirmações para estimular a conversa. Armados com esse tipo de conhecimento, os voluntários superaram suas contrapartes profissionais em todos os principais indicadores: eram mais rápidos e mais baratos e obtiveram avaliações melhores. Isso convenceu Lublin a mudar seu modelo de negócio, substituindo os conselheiros pagos por voluntários treinados.

Os avanços digitais ajudam você a se aproximar do objetivo maior dos testes: os ensaios sem erros do mundo real. Para construir seu avião movido a energia solar, Bertrand Piccard procurou os fabricantes de aeronaves convencionais, mas eles mostraram pouco interesse. Então, ele encontrou parceiros fora do setor — 80 no total. Em conjunto com um fornecedor avançado de software e soluções, eles criaram um “gêmeo digital” do avião, usando software 3-D para projetar e testar as peças individuais e conjuntos complexos. Isso permitiu que eles evitassem os protótipos físicos caros e lentos e simulassem o desempenho do avião sob as mais variadas condições, o que reduziu drasticamente o número de becos sem saída. O que começou como um experimento puramente tecnológico se tornou também um experimento em colaboração virtual.

Navegação: manobre para evitar ser abatido

Para fazer a sua ideia frutificar, ajuste-a às forças que podem fazê-la tornar-se uma realidade ou ser destruída. Mas a crença na sua ideia — e a familiaridade excessiva com o contexto — pode levá-lo a subestimar o esforço necessário para mobilizar os apoiadores e desviar dos obstáculos. Você deve aprimorar sua capacidade de interpretar ambientes hostis, incluindo o próprio sistema imunológico de sua empresa, e enfrentar múltiplos desafios de persuasão. O pensamento original é essencial para moldar seu modelo de negócios tanto quanto seu produto ou serviço.

A forma como uma ideia é abordada afeta a forma como as pessoas percebem seu valor. Steve Sasson, o engenheiroda Kodak que inventou a câmera digital, reconhece que batizar sua inovação de “fotografia sem filme” foi um sério obstáculo para ganhar apoio interno em uma empresa cuja própria existência girava em torno do cinema. O entusiasmo pode cegá-lo para a ameaça que você representa aos outros, e seu produto ou s erviço — muitas vezes desenvolvido às escondidas, apenas com a contribuição de pessoas de confiança — pode não sobreviver ao primeiro contato com os céticos.

Por outro lado, quando Jonathan Ledgard concebeu os drones como uma resposta aos desafios de transporte na África, sua abordagem inteligente abriu caminho para a aceitação: ele chamou as aeronaves não tripuladas de “burros voadores” (uma referência à carga que podiam carregar), tornando um conceito potencialmente ameaçador em algo não ameaçador, concreto e fácil de lembrar. Toda abordagem envolvente usa o que é familiar para explicar o que é menos familiar e enfatiza a continuidade. Se isso é bem recebido, os canais digitais podem acelerar o interesse, como fizeram com os talheres comestíveis de Narayana Peesapaty.

Apresentar uma inovação disruptiva de uma maneira que responda ao DNA coletivo de sua empresa é crucial. De acordo com Jean-Paul Bailly, que supervisionou uma transformação drástica do Serviço Nacional de Correio da França (La Poste) de 2002 a 2013, “você tem de demonstrar que a mudança pode ajudá-lo a permanecer fiel à sua identidade”. Em 2010, mesmo quando a entidade estatal começou a ser privatizada, Bailly continuou a enfatizar os valores do serviço público e a confiança do público. Esses ativos principais serviram de base para novas atividades, incluindo o comércio eletrônico, os serviços bancários e a telefonia móvel. Com base na confiança do público nos transportadores de correio, a empresa acrescentou serviços para os idosos — uma resposta inovadora ao envelhecimento da população do país e ao número decrescente de cartas enviadas pelo correio. Agora, os clientes podem encarregar o carteiro local de fazer uma visita a parentes que estão envelhecendo, e os funcionários dos correios são treinados a lidar com as situações que podem encontrar nessa incumbência. Por causa dessas medidas, a transformação foi concluída sem demissões e as receitas do serviço de correio cresceram continuamente.

Mesmo que você consiga garantir apoio interno e o interesse do usuário, lembre-se de que há todo um ecossistema entre você e aqueles que você espera atender. O input, as conexões ou a cooperação de uma série de stakeholders podem determinar o resultado do seu produto ou serviço. A Owlet criou uma pulseira sem fio para monitorar os sinais vitais de pacientes hospitalizados. A equipe de desenvolvimento achou que seria um sucesso, porque nem pacientes nem enfermeiras gostavam dos produtos com fio. Mas esta não era uma prioridade dos gestores do hospital, que se recusaram a pagar pelas pulseiras. Ao se concentrar apenas nos usuários, a Owlet negligenciou os compradores. Ela finalmente acertou: criou uma meia inteligente que rastreia o pulso e a respiração de bebês adormecidos e, se for o caso, envia um alarme para o smartphone do cuidador. Dessa vez, os compradores — pais ansiosos —foram também beneficiados.

Navegação bem-sucedida não é apenas antecipação de bloqueios — obter apoio de aliados não convencionais pode ser essencial. O KidZania, parque temático nascido no México, é uma “cidade” coberta onde as crianças podem representar o trabalho dos adultos. Quando seus fundadores ficaram sem fundos de desenvolvimento, eles se aproximaram de patrocinadores corporativos — não apenas pelo apoio financeiro, mas também pelo conhecimento profissional, o que tornou a experiência mais realista no que diz respeito a adereços, atividades, arquitetura e interiores. Parceiros do setor da KidZania criam versões em miniatura de suas lojas, bancos e escritórios, conferindo autenticidade ao faz das conta: as crianças podem entregar pacotes vestidas como motoristas da DHL ou treinar para ser pilotos em simulador de voo da British Airways. O conceito decolou e a KidZania se tornou o grupo de aprendizado experiencial para crianças que mais cresce no mundo, com operações nos cinco continentes.

As tecnologias digitais oferecem mais oportunidades para novas colaborações. Por exemplo, a Vestergaard Frandsen (VF), empresa de controle de doenças sediada na Suíça, criou uma linha engenhosa de filtros de água, mas eles eram muito caros para as comunidades rurais africanas e indianas que mais precisavam deles. Como os filtros reduzem as emissões eliminando a necessidade de purificar a água em caso de incêndios abertos, a VF teve a ideia de distribuir os dispositivos gratuitamente por meio de financiamento de compensações de carbono. Para desbloquear essa nova fonte de financiamento, precisou provar aos auditores independentes que, de fato, centenas de milhares de filtros estavam em uso. Os desenvolvedores da plataforma recorreram a uma plataforma de coleta de dados de código aberto desenvolvida na Washington University para criar um aplicativo de smartphone com o qual os representantes comerciais poderiam fotografar os destinatários dos filtros e registrar as coordenadas de GPS de suas casas. Assim, cada destinatário ficava acessível para fins de acompanhamento e auditoria — tornando a solução escalável e sustentável.

Uma sequência flexível

Em nome da conveniência, apresentamos nossa metodologia como uma espécie de processo. Na prática, porém, os cinco elementos não constituem uma sequência ordenada nem mesmo um ciclo, mas uma mistura que envolve cruzamentos frequentes entre atividades. Isso explica duas realidades muitas vezes negligenciadas pelas metodologias convencionais de inovação:

Múltiplos pontos de entrada. Embora a atenção seja um ponto de partida lógico para a inovação, outros são também válidos. A imaginação é uma abertura comum. Jorge Odón não procurava melhorar o equipamento de parto existente — a ideia, literalmente, apareceu quando dormia. A imaginação também foi a porta de entrada para o avião solar de Bertrand Piccard. Sua história mostra que, para inovar de verdade, você não precisa necessariamente saber algo que ninguém mais sabe — você pode chegar lá pela crença em algo no qual ninguém mais acredita. O design thinking tem dificuldade em acomodar essa inovação em grandes saltos, que se baseia em boa parte na crença de cima para baixo na possibilidade em vez das necessidades ou tecnologias atuais. Parte do nosso gênio como seres humanos é imaginar aquilo que está atualmente fora de alcance. A tecnologia ainda imatura que pode estar disponível em poucos anos não está no foco direto das metodologias de design thinking.

Outro ponto de entrada é a experimentação, como quando você depara com uma descoberta que o leva não apenas a mudar de direção, mas a reinicializar. Há alguns anos, Jeannette Garcia, química da IBM Research que buscava sintetizar determinado polímero, iniciou uma reação química e se afastou para buscar um ingrediente. Retornando ao frasco, encontrou uma substância dura: acabou descobrindo a primeira nova classe de polímeros em décadas. A nova substância era superforte, leve e, ao contrário de materiais comparáveis, podia ser reciclada de forma fácil e infinita. Essa combinação única torna-se uma descoberta inovadora com uma ampla gama de aplicações potenciais no setor aeroespacial, de automóveis, eletrônicos e impressão 3-D, embora, por enquanto, continue sendo uma solução em busca de problemas significativos.

Múltiplos caminhos. Assim como você pode começar em qualquer parte do processo criativo, pode prosseguir em qualquer direção alternando o foco conforme a necessidade. Os modelos de inovação existentes não reconhecem explicitamente tal liberdade — por isso, frequentemente são entendidos de forma muito literal e reduzidos a receitas rígidas e irreais.

Considere a descoberta de polímeros de Garcia. Pensando no futuro, a IBM tem duas prioridades para conciliar: ela deve definir as necessidades relevantes do cliente (atenção) e decidir com quem deve fazer parceria (navegação) para tornar a solução uma realidade. Isso pode envolver muitas idas e vindas, além de mais experimentações (para produzir protótipos) e, ocasionalmente, recuos (para manter a perspectiva e evitar exageros).

O processo criativo está cheio de becos sem saída que podem exigir que você revise a pergunta original, as opções de resposta ou a escolha de parceiros (como fez a CTL quando se afastou de profissionais de crise estabelecidos). Insights podem ocorrer depois que uma parceria é formada. O conhecimento adquirido através da experimentação pode aprofundar sua compreensão dos usuários e dos problemas que eles enfrentam. Às vezes, você abordará o desafio de fazer as perguntas certas às pessoas certas no fim do processo — como quando Owlet percebeu que os monitores de saúde sem fio eram uma necessidade premente não para os gestores hospitalares, mas para os novos pais. Siga qualquer sequência que funcione para você. A rigidez do processo é, por si só, uma barreira a inovações revolucionárias.

Uma advertência de última hora: embora a ordem seja flexível, você precisa abordar todos os elementos pelo menos uma vez, porque cada um deles neutraliza preconcepções diferentes. Negligenciar apenas um deles pode levar você a se concentrar no problema, ideia ou solução errada. Criatividade é uma jornada de criação de sentido. Ao atender a todos os cinco elementos, você maximizará suas chances de alcançar uma inovação verdadeiramente revolucionária no fim do percurso.

CYRIL BOUQUET é professor de estratégia e inovação no IMD.

JEAN-LOUIS BARSOUX é professor e pesquisador no mesmo instituto.

MICHAEL WADE é professor de inovação e estratégia desta instituição.

Ele detém a cátedra Cisco Chair em Digital Business Transformation.

Fonte: Harvard Business Review