O CLO (Diretor de Aprendizado) transformador

A função do diretor de aprendizado já não é só treinar.

No ambiente empresarial dinâmico atual, aprender no local de trabalho tornou-se uma alavanca essencial para o sucesso. E com a mudança, muda também o papel tradicional do diretor de aprendizado, ou CLO (chief learning officer). Os CLOs já não são responsáveis somente pelo treinamento dos funcionários — disponibilizar cursos baseados em habilidades e focados em compliance e, eventualmente, promover programas de desenvolvimento de liderança. Hoje eles desempenham papel preponderante na capacitação e na cultura organizacional. Este novo líder é chamado de CLO transformador.

Os CLOs transformadores são poderosos gestores seniores cuja missão é ajudar empresas e funcionários a progredir, mesmo em meio à rápida mudança das tecnologias, práticas empresariais e industriais. O papel do CLO transformador não se restringe aos poucos felizardos cujo CEO considera essenciais o aprendizado e o desenvolvimento. Qualquer CLO pode adotar medidas para mudar sensivelmente a natureza do aprendizado em sua organização.

Recentemente realizamos longas entrevistas com 21 diretores de aprendizado seniores de 19 grandes empresas para saber como cada um analisava sua função e sua organização. A pesquisa, fundamentada em nosso trabalho anterior sobre cultura corporativa e liderança digital, revelou que os CLOs transformadores estão realizando três grandes mudanças nas organizações: nas metas de aprendizado, no foco de desenvolvimento de habilidades para novas maneiras de pensar e nas capacidades que ajudarão os empregados a ter bom desempenho agora e no futuro. Eles estão tornando os métodos de aprendizado organizacional mais experimentais e imediatos e pulverizando o conteúdo a ser oferecido quando e onde for necessário. Graças a eles, hoje os departamentos de aprendizado estão mais enxutos, ágeis e estratégicos.

A TRANSFORMAÇÃO DAS METAS DE APRENDIZADO

Para que as organizações se tornem plenamente adaptáveis, é preciso mudar os objetivos do aprendizado. Em vez de dirigirem o foco do treinamento para o trabalho ou compliance de todos, exceto seus líderes de alto potencial, devem cultivar indistintamente a capacidade natural dos funcionários de explorar, aprender e progredir. O objetivo não é só treinar pessoas, mas também preparar a empresa para o sucesso. Para isso, espera-se que os CLOs:

Reformulem o desenvolvimento da liderança. Criar uma organização que realmente aprende começa por cima, preparando os executivos para liderar de formas novas. Recentemente, a Standard Chartered, empresa multinacional de serviços financeiros, fez isso muito bem. Há três anos, sob a direção de um novo CEO, a Standard Chartered lançou uma estratégia que mudou completamente sua forma de operar — e obrigou seus líderes a buscar novas capacitações. “Nós nos dedicamos ao desenvolvimento de executivos durante anos”, observou Ewan Clark, chefe global de eficiência de liderança e desenvolvimento organizacional da empresa. “Mas boa parte dela foi essencialmente sobre autoatualização ou aspectos de coaching. Desta vez, colocamos a agenda organizacional bem no centro do desenvolvimento executivo, mostrando que liderança significa desenvolvimento de habilidades e valorização de determinados tipos de comportamento visando colocar esta agenda em prática.”

A empresa começou ensinando os líderes a aumentar sua experiência e intuição na investigação, experimentação e análise de dados ao tomar decisões em seu respectivo departamento. De acordo com Clark, suas instruções foram diretas: “Articule uma hipótese. Saia e tente. E se não funcionar, verifique por que não funcionou. Que você aprendeu? Faça mais. Absorva o que aprendeu. Compartilhe seu aprendizado”.

A nova abordagem exigiu mudança não só das habilidades e procedimentos dos líderes, mas também uma mudança de mentalidade.

No entanto, não basta aprimorar as qualidades de liderança do alto escalão. Para efetuarem uma ampla mudança, as organizações precisam de uma forte liderança que atinja todos os níveis hierárquicos. A Cargill, empresa privada do ramo de agricultura e alimentação, realizou essa mudança democratizando o aprendizado. Julie Dervin, chefe geral de aprendizado e desenvolvimento corporativo da empresa, nos revelou: “Quando oferecemos determinado programa de aprendizado, na verdade conseguimos atingir só 10% a 15% da população total relevante em determinado ano. Sem querer, estávamos criando uma cultura de aprendizado em que apenas alguns poucos selecionados tinham acesso a treinamento de alta qualidade”. Dervin e sua equipe decidiram enfrentar o problema. “Basicamente começamos a mudar nossa forma de projetar, oferecer e formular essas experiências de aprendizado para atingir exponencialmente mais pessoas com um aprendizado de alto impacto”, ela observou.

Concentrem-se nas capacidades, não na competência. Em seus programas de mudanças, CLOs transformadores estão menos preocupados em ensinar as habilidades necessárias no momento do que desenvolver atitudes e modos de pensar que ajudem os funcionários a melhorar seu desempenho em atividades que ainda podem não estar definidas. Essa mudança também pode significar afastar-se de repertórios de habilidades abrangentes e gráficos de competência, que podem levar as pessoas apenas a “cumprir tabela” em vez de desenvolver capacidades. “Ainda não temos ideia de como será o mundo nas próximas décadas para saber que habilidades serão necessárias”, comentou Amélie Villeneuve, chefe da universidade corporativa do UBS, multinacional de serviços financeiros. “Se você se limitar a criar micro-habilidades individuais, poderá não ver o quadro completo.”

Enfatizem o pensamento digital. Os CLOs transformadores que entrevistamos tinham por objetivo desenvolver em seus funcionários novas aptidões e conscientização digital. O Banco DBS, sediado em Singapura, por exemplo, criou um currículo base de aprendizado segundo o qual sete habilidades são prioritárias para o sucesso dos negócios digitais (ver quadro “Habilidades vitais para o mundo digital”). “Embora ninguém precise ser especialista em cada uma delas”, observou David Gledhill, que foi diretor de informação da empresa até agosto de 2019, “queríamos que os funcionários tivessem conhecimento suficiente para entender a transformação que estávamos promovendo e contribuir com grandes ideias.”

Uma das prioridades é deixar as pessoas mais familiarizadas com a utilização de dados no momento de tomar decisões. A mentalidade direcionada para dados é muito importante para praticamente toda a organização, mas de diferentes formas. Os vendedores da linha de frente e representantes de vendas, por exemplo, precisam dispor de informações relacionadas aos hábitos e preferências do cliente. Os executivos, aprender a confiar nos dados e valorizá-los mesmo quando contradizem sua experiência e sua intuição.

Muitas vezes, os líderes não sabem o que fazer com todos os dados que as inovações digitais colocam à sua disposição, observou Nancy Robert, que, como vice-presidente da Associação Americana de Enfermeiros, liderou o projeto e disponibilizou treinamento a milhões de membros da associação. Segundo ela, os enfermeiros não têm a “competência natural para manipular dados digitais” e assim resolver os problemas que enfrentam. “Como vou interpretar esses dados e integrá-los ao atendimento?”, argumentou Robert. “Isso exige uma habilidade cognitiva muito diferente.”

Cultivem a curiosidade e uma mentalidade de crescimento. Os CLOs ampliam as energias e capacidades de suas equipes estimulando um modelo de aprendizado de “arranque” no qual os funcionários definem suas próprias agendas para adquirir conhecimento e habilidades. No entanto, fazer isto requer um ambiente que desperte a curiosidade dos funcionários e os estimule a aprender e crescer. Villeneuve vivenciou isso na UBS, e anteriormente na Google, onde revelou ter aprendido como é possível “acelerar a aquisição de conhecimento de forma mais eficiente fornecendo aos aprendizes uma série de contextos nos quais eles possam brincar e aprender ao mesmo tempo”.

Os diretores do Banco DBS lançaram uma série de programas para descobrir o que poderia inspirar a curiosidade de seus funcionários. Um programa de sucesso que merece destaque foi o Professores GANDALF, no qual os funcionários se candidatam a receber auxílio de US$ 1 mil para fazer treinamento em qualquer tópico relacionado ao trabalho, desde que concordem em ensinar o que aprenderam a dez pessoas no mínimo.

Quando os funcionários se envolvem no ensino, como na DBS, o aprendizado se amplia e aprofunda. Rahul Varma, diretor de gestão de talentos da Accenture, chama esse processo de filosofia de “líderes ensinando líderes”. Segundo ele, “você aprende mais quando precisa ensinar a alguém o que aprendeu”. Esta abordagem transforma a energia e curiosidade natural de qualquer funcionário em oportunidades de aprendizado para muitos outros. Aparentemente está funcionando na DBS: no início de 2019, 120 pessoas que receberam o auxílio treinaram mais de 13 mil pessoas — quatro mil presencialmente, e os demais via canais digitais.

De acordo com Gledhill, muitos professores GANDALF relataram que a parte pedagógica do programa é sua favorita. “E do que eles mais gostaram foi o empoderamento”, ele observou.

UBS, DBS, Accenture e outras empresas que adotaram a mentalidade de crescimento estão convencidas de dois princípios: as habilidades de qualquer indivíduo podem e precisam ser desenvolvidas se a organização pretende progredir em ambientes corporativos de rápidas mudanças, e talento inato é somente o ponto de partida. Mas, para que esta mentalidade se torne parte da cultura da empresa, todos os funcionários precisam internalizar esses princípios. E isto só se concretizará se o aprendizado for distribuído por toda a empresa e estiver disponível para que todos se beneficiem. E para isto é preciso repensar a forma como o aprendizado é oferecido.

A TRANSFORMAÇÃO DOS MÉTODOS DE APRENDIZADO

Até recentemente, disponibilizar aprendizado para todos os funcionários era muito oneroso, e não havia treinadores suficientes. Normalmente, os funcionários precisavam estar fisicamente presentes nas sessões de treinamento, o que significava viajar e perder valioso tempo de trabalho. Isto limitava o número de participantes, tornando o aprendizado uma oportunidade individualista e não democrática.

Agora a situação mudou. Ter colegas como instrutores amplia enormemente o número de treinadores e especialistas desenvolvedores de conteúdo. E a instrução digital amplia o alcance de oportunidades de aprendizado para mais funcionários sem que a empresa precise se preocupar com o número de inscritos, conflitos de horário ou custos de viagem. Os funcionários podem acessar os conteúdos quando e onde quiserem, muitas vezes com colegas que os vivenciam diariamente.

CLOs transformadores aproveitam as vantagens de toda essa dinâmica. Talvez estejam se afastando mais claramente do treinamento tradicional em sala de aula no qual as pessoas recebem o mesmo conteúdo num mesmo período fixo, independentemente de suas necessidades e níveis específicos de compreensão. De fato, esses CLOs estão personalizando, digitalizando e pulverizando o aprendizado. Eles estão deixando de focar em cursos específicos para promover uma experiência completa de aprendizado.

Para acomodar as diferentes formas como os funcionários preferem consumir e absorver as informações, um número cada vez maior de empresas disponibiliza atualmente treinamento por várias mídias — textos, áudio, vídeo e outras. CLOs transformadores vão mais além. Introduzem inovações, como programas que preveem períodos de aprendizado no calendário funcional e aplicativos para dispositivos móveis que propõem questões de liderança para os gestores ao longo do dia de trabalho. Eles oferecem jogos e simulações e encorajam os próprios especialistas da empresa a produzir vídeos instrucionais semelhantes aos do YouTube. E promovem o uso da inteligência artificial para desenvolver motores de recomendação que, orientados pelo comportamento individual e de colegas, sugerem atividades de aprendizado moldadas para cada funcionário específico. Em resumo, CLOs transformadores fazem o possível para criar experiências envolventes e eficientes para atender os funcionários onde quer que estejam geográfica, temporal ou intelectualmente.

Otimizem o repertório de recursos de aprendizagem. Os CLOs precisam ser seletivos sobre quais materiais didáticos devem ser armazenados, e quando fornecê-los. Na GE Digital, Heather Whiteman, ex-chefe de aprendizado, utilizou métodos analíticos em sua equipe para analisar centenas de cursos frequentados por milhares de funcionários — e eliminou os que considerou insuficientes, não só em utilização e classificação, mas também nos resultados do crescimento do funcionário. “Se um curso não fazia o ponteiro avançar em capacidades que promovem o desempenho, nós o retirávamos em prol de um que avançasse”, observou ela.

De forma análoga, Villeneuve e sua equipe da UBS utilizaram métodos analíticos para otimizar o repertório de aprendizado. O banco de dados dispunha de rico cabedal de material de treinamento online, mas as análises mostravam que muitos funcionários que procuravam tal material desistiam antes de encontrar o que precisavam. Ao saberem disso, Villeneuve e sua equipe iniciaram o desenvolvimento de um núcleo com menos recursos, mas melhores. Depois, aplicando princípios da ciência comportamental, criaram uma interface do usuário com seis itens no máximo em cada página, e não mais que três cliques para chegar a qualquer item desejado. Os resultados foram surpreendentes: agora, o número de funcionários que acessam o material do núcleo de aprendizado da UBS mais que decuplicou.

Promovam o equilíbrio entre aprendizado presencial e aprendizado digital. Os CLOs devem tentar chegar ao mix certo entre ambos. A Cargill, que até recentemente alocava 80% de seu orçamento em treinamento presencial e somente 20% em treinamento digital, está trabalhando para inverter esta proporção. Dervin e sua equipe reprojetaram os programas de desenvolvimento de liderança da empresa para incluir uma parte das atividades do curso online. Inicialmente, os líderes seniores se mostraram céticos quanto à eficiência do aprendizado digital e temeram perder oportunidades de interagir e criar relacionamentos. Mas tais preocupações logo desapareceram. Os três primeiros grupos que testaram o aprendizado online gostaram tanto da experiência que se inscreveram em mais treinamentos do que era exigido.

“O que estamos observando é que isto caiu como uma luva no ritmo de suas atividades diárias, e eles adoram a flexibilidade que o sistema permite”, pondera Dervin.

A empresa alemã Deutsche Telekom, por sua vez, desenvolveu uma matriz para ajudar a determinar se determinado curso pode ser mais bem aproveitado com instruções presenciais, puramente digitais ou uma mistura de ambos. A matriz ajuda os líderes a ponderar vários fatores: o tipo de conteúdo, o público alvo e desenvolvimento e oferta (ver quadro “Treinamento digital ou presencial?”).

Repensem o treinamento presencial. Apesar de as experiências de aprendizado digital serem tão envolventes e eficientes, o aprendizado presencial ainda é importante — embora possa assumir novas formas. A Accenture utiliza algumas plataformas e ferramentas muito sofisticadas de aprendizado digital e dispõe de vasta biblioteca de conteúdos online, mas a experiência de Varma é que o aprendizado digital funciona só até certo ponto. “O que descobrimos é que não há como substituir a oportunidade de reunir fisicamente grupos multiculturais e multifuncionais”, ele observa. Para conseguir isto, sem obrigar os funcionários a ocupar um mesmo espaço físico, a Accenture criou mais de 90 “salas de aulas conectadas” no mundo todo. Dessa forma, a empresa oferece a todos os funcionários alguns tipos de treinamento — aulas de design thinking, por exemplo — ministrados por especialistas das próprias empresas em vários locais. “Um facilitador poderia estar em Bangalore, ao mesmo tempo outro em Manila e outro em Dalian, na China”, comenta Varma. As pessoas ainda aprendem com pessoas, mas graças às videoconferências e outras tecnologias interativas, além de formas mais colaborativas de aprendizado, as restrições geográficas tradicionais estão desaparecendo. Equipes do mundo todo agora atuam como coaches umas das outras e resolvem seus problemas juntas, afirma Varma.

Algumas empresas adotaram outra abordagem para o aprendizado presencial. Elas criaram simulações práticas nas quais os participantes precisam resolver problemas reais. No UBS, os funcionários participam de “estudos de caso tridimensionais” para desenvolver capacidades importantes, como a de influenciar stakeholders ou repensar um produto da empresa. Os estudos de caso interativos testam não só o conhecimento e habilidades intelectuais dos participantes, mas também o modo como interagem e se comportam à medida que a situação se desenrola. Como revelou Villeneuve, “eles precisam trabalhar todos juntos e recebem feedback de tudo ao mesmo tempo”.

De forma similar, os profissionais operacionais da DBS passam três dias num exercício de simulação em que devem transformar um banco hipotético dos velhos tempos em banco realmente digital. Eles trabalham com treinadores e colegas de outras áreas da empresa para resolver questões de staff e de recursos e lidam com situações de crise inéditas no mundo digital. Um toque de competitividade aumenta a intensidade e o envolvimento no exercício.

Não se limitem à instrução. Os CLOs transformadores acreditam que somente instruções não são suficientes para um aprendizado eficaz. Varma, da Accenture, baseia sua abordagem no que ele chama de três is: instrução, introspecção e imersão.

A instrução vem em primeiro lugar, obviamente. Mas depois os aprendizes precisam se envolver na reflexão — a parte da introspecção dos três “is” de Varma. Para isso, talvez necessitem de algum tempo para refletir sozinhos sobre o que aprenderam, conversar sobre o assunto com um colega durante uma caminhada, ou ter uma oportunidade formal de discutir o assunto durante a aula com todo o grupo.

Depois da introspecção vem a imersão, ou a prática do que foi aprendido. Quanto mais cedo e mais frequentemente o que foi aprendido for aplicado em situações reais, maior será a probabilidade de fixar o conteúdo. Depois de certo tempo as pessoas podem voltar a receber novas instruções. De acordo com Wendi Kennedy, chefe de aprendizado da divisão de investimentos pessoais da Fidelity Investments, a empresa inclui os três elementos em seu modelo numa única experiência de aprendizado para alguns de seus sócios que interagem pessoalmente com o cliente. Os aprendizes passam algumas horas explorando conteúdos digitais e atribuições experimentais por conta própria, discutem com os colegas o que aprenderam, e depois aplicam o aprendizado em interações reais com o cliente, enquanto os instrutores os observam e os ajudam a corrigir suas ações. Já vai longe o tempo em que os aprendizes passavam oito horas seguidas em sala de aula.

A Cargill utiliza os três “is” em ordem ligeiramente diferente, passando da instrução para a imersão e depois para a introspecção, o que ela chama de desafio de aplicação. Neste modelo, os funcionários aprendem um conceito ou uma pequena lição, que aplicam imediatamente. Depois, preenchem um relatório de campo no qual descrevem sua experiência, o conteúdo aprendido e suas dúvidas, ou apresentam uma amostra do produto do trabalho — por exemplo, um novo tipo de modelo de dados que aprenderam a criar —, e solicitam feedback do grupo. A ideia é “projetar uma experiência e integrá-la perfeitamente ao trabalho, utilizando os conteúdos em pequenas doses para que ele seja exatamente o que precisam, quando precisam”, observa Dervin. Esse “microaprendizado” é uma ferramenta cada vez mais importante do atual arsenal de aprendizado.

A TRANSFORMAÇÃO DOS DEPARTAMENTOS DE APRENDIZADO

Para que a visão de treinador para transformador se torne realidade, os CLOs estão reprojetando seus departamentos, reduzindo seu tamanho e tornando-os mais ágeis e estratégicos. Em vez de simplesmente receberem solicitações e fornecerem treinamento para habilidades específicas, eles estão se associando com os chefes de outras unidades do negócio para melhorar expressivamente as capacidades, desempenho e até a cultura de toda a organização.

Para apoiarem a nova abordagem, os CLOs precisam contratar estrategistas de aprendizado, projetistas da experiência, curadores, desenvolvedores de software, guias e coaches. Os CLOs estão aplicando os princípios de startups ágeis e enxutas ao criar programas de aprendizado. Na Fidelity, por exemplo, Kennedy e sua equipe adotaram uma abordagem de produto minimamente viável semelhante ao método que empresas que mudam rapidamente utilizam para criar novos produtos. Estas trabalham com os stakeholders para determinar qual treinamento é necessário e para apresentar um módulo básico de aprendizado com o intuito de atender a uma necessidade específica, obter resultados rapidamente, reunir feedback e depois repetir o processo até que os aprendizes que utilizam o material atribuam ao produto um escore suficientemente alto de satisfação e lealdade do cliente (NPS, na sigla em inglês).

À medida que os diretores de aprendizado reestruturam seus departamentos, eles devem:

Agir como curadores e cocriadores. Cada vez mais, CLOs transformadores estão identificando conteúdos externos úteis — tudo, desde cursos universitários a postagens em blogs e vídeos do YouTube — e combinando-os com conteúdo interno desenvolvido mediante consulta, na própria empresa, com especialistas no assunto. Na Accenture, esta abordagem permite que a empresa forneça constantemente a seus funcionários os insights mais atuais sobre tecnologias emergentes, que eles podem então compartilhar com os clientes. Como Varma nos revelou, “precisamos ser capazes de treinar um grupo de pessoas muito rapidamente para entender qual é essa tecnologia, como ela impactará seu setor específico e como a inovação será oferecida aos clientes”.

Com o objetivo de fornecer aprendizado relevante, de alta qualidade e em escala, Varma e sua equipe criaram uma estrutura e ferramentas para ajudar os especialistas internos no assunto a desenvolver seus próprios quadros de aprendizado (pense nos quadros decorativos da Pinterest para diferentes tópicos de negócios). Depois eles se tornam módulos de aprendizado facilmente acessíveis on demand. A abordagem foi extremamente bem-sucedida na Accenture. Já no início de 2019, os funcionários de toda a empresa haviam criado mais de 2.500 quadros de aprendizado. Eles se tornaram tão populares que Varma acredita que agora estão “entranhados nos processos de aprendizado da empresa”.

Estimular o aprendizado com colegas. Os quadros de aprendizado da Accenture mostram como é estimulante e útil aprender com colegas e com instrutores profissionais. É uma prática que o Banco DBS também adotou depois de seu projeto Professores GANDALF, ao lançar o programa De Volta à Escola, uma série de sessões de treinamento apresentadas pelos funcionários. Em várias salas de aula do mundo todo, são realizadas sessões de 45 minutos ao longo do dia durante aproximadamente uma semana. As aulas abrangem assuntos técnicos (como desenvolvimento de operações e aprendizado de máquina), tópicos empresariais (por exemplo, como o setor de cartões de crédito ganha dinheiro) e assuntos mais “leves” (como marca pessoal e narrativas empresariais). Esses cursos são ministrados não por instrutores formais, mas por especialistas da própria empresa — diretores de gestão, gestores de nível intermediário e até novos associados — cuja faixa de senioridade ajuda a promover uma cultura que valoriza mais a expertise que a posição. O programa é extremamente popular: numa sessão recente sobre banking para o cliente, na qual especialistas da área de negócios ministraram aulas para funcionários da área de tecnologia e vice-versa, as 1.700 vagas foram todas preenchidas em três horas.

Obviamente, aprendizado com colegas pode acontecer em qualquer local da organização, e não apenas dentro do departamento formal de aprendizado. Os CLOs transformadores sabem disto. Quando surgem novas atividades de aprendizado, eles investigam o que está acontecendo e por quê. Se o novo esforço tiver mérito, eles se encarregam de apoiá-lo e ampliá-lo. Foi o que aconteceu na Deutsche Telekom depois que um funcionário de uma área da empresa utilizou a intranet para criar um fórum chamado De Especialistas, Para Especialistas. De acordo com Stephan Kasulke, CLO da empresa, o programa viralizou: pouco tempo depois de seu lançamento, já havia mais de mil participantes. “Foi uma iniciativa completamente de baixo para cima, autodesenvolvida”, comentou Kasulke. Reconhecendo o valor do programa, ele e sua equipe apoiaram a iniciativa. “Nós nos reunimos com alguns dos principais organizadores e dissemos O.k., que podemos fazer para ajudá-los a crescer e se tornar mais eficientes? Eles sugeriram alguns detalhes técnicos para compartilhamento, e agora estamos mantendo o programa.”

Medir o impacto. Pode ser difícil determinar o impacto do treinamento. O principal é considerar várias formas de medir a contribuição do aprendizado para a estratégia geral da organização.

A Telstra, gigante australiana das telecomunicações, adotou esta abordagem para avaliar seus programas técnicos e de liderança estrategicamente mais importantes. Para avaliar como ela estava treinando um grande grupo de engenheiros que trabalhavam em networking definido por software, a empresa disponibilizou tanto engenheiros como líderes da própria empresa para avaliar suas capacidades. O departamento de aprendizado adicionou esses dados a uma análise de certificações e credenciamentos e depois trabalhou com um vendedor externo para desenvolver um teste com 80 questões focadas em áreas relevantes de expertise técnica. Todas essas informações foram então processadas para chegar a uma métrica duradoura e significativa de proficiência.

Em alguns casos, a empresa pode — e deve — medir os resultados do treinamento. O tipo de medida depende do cargo ou da função da pessoa. As empresas analisam, por exemplo, os resultados de vendas e ranking NPS do consumidor final de funcionários que possuem carteira de clientes, o tempo de ciclo e taxas de defeitos do pessoal de operações e a produtividade e satisfação do cliente em relação aos desenvolvedores de software. Nas funções cujo output é mais difícil de medir, a maioria dos CLOs se baseia em avaliações subjetivas de indivíduos e seus gestores — geralmente algum tipo de avaliação 360 graus.

Embora as empresas só tenham começado recentemente a vincular experiências de aprendizado com desempenho dos funcionários em várias atividades, os CLOs transformadores estão considerando essa nova visão como um elemento importante de sua estratégia. É isto que a Fidelity faz ao checar diariamente se os funcionários que passam por treinamento melhoram o atendimento e o pós-atendimento dos clientes, e é como a GE Digital rastreia os cursos associados à melhoria de capacitação do pessoal assalariado ano a ano.

As empresas também estão começando a criar ferramentas para moldar os planos de aprendizado individuais. Embora algumas atendam às necessidades de aprendizado dos funcionários como parte do processo de avaliação anual, outras os aconselham sempre que necessário. A GE Digital, por exemplo, oferece uma ferramenta para ajudar seus funcionários a entender qual será o próximo emprego a ajustar-se ao seu background e quais serão as capacidades adicionais que eles precisarão adquirir para se qualificar. A Boeing está desenvolvendo um mecanismo de inteligência artificial para personalizar o treinamento em tempo real. De acordo com Mark Cousino, diretor de estratégias de aprendizado, design e tecnologia, a ferramenta avalia a carga cognitiva do indivíduo durante o treinamento e aprimora sua experiência para otimizá-la.

A natureza da rápida mudança das empresas atualmente exige que elas melhorem continuamente suas capacidades. Isso representa uma oportunidade para os CLOs de assumirem um papel mais proativo e estratégico como nunca desempenharam antes — ser transformadores e não apenas treinadores. Os CLOs transformadores estão preparando os funcionários para ser bem-sucedidos no emprego atual e nos futuros. Eles estão tornando o aprendizado e o desenvolvimento uma parte integrante das agendas estratégicas de suas empresas. É uma mudança profunda e relevante. “Aprendizado já não é da alçada apenas do RH”, observou Clark, da Standard Chartered. “É uma parte fundamental de toda empresa.” 

ABBIE LUNDBERG é presidente da Lundberg Media, editora colaboradora de serviços analíticos da Harvard Business Review e ex-editora chefe da revista CIO. Seu trabalho se especializou nas formas como os líderes empresariais estão transformando as organizações.

GEORGE WESTERMAN é conferencista sênior da Sloan School of Management do MIT e, no Laboratório Mundial de Educação Jameel, também do MIT, cientista e pesquisador principal de aprendizado da força de trabalho. É coautor de três livros premiados, dos quais Leading digital: turning technology into business transformation (Harvard Business Review Press, 2014).