10 elementos fundamentais de um sistema de indicadores lean

Um bom sistema de indicadores precisa ser concebido como parte integrante das rotinas de gestão, estar alinhado nos vários níveis e ter como principal objetivo apoiar as pessoas que realizam as atividades nos processos de melhoria


Um dos elementos mais estratégicos em qualquer empresa é o seu sistema de indicadores. Todos precisam de parâmetros objetivos, com métricas e metas, para poderem, dentre outras coisas, avaliar o desempenho.


O problema é que, em muitas companhias, o uso de indicadores acaba se tornando um verdadeiro monstro, com dezenas de medidas em cada nível, que dão um tremendo trabalho para serem obtidas, mas que fazem pouco sentido para as pessoas envolvidas. Acabam caindo em descrédito por apresentarem uma série de problemas, como desalinhamento, incoerência, desatualização etc.


Se você sente esse tipo de problema na sua organização e gostaria de projetar ou aperfeiçoar seu sistema de indicadores, comece com algumas questões. Por exemplo: para que servem os indicadores? E quem são os principais clientes desse sistema?


Em algumas empresas, percebe-se que o modelo mental por trás do sistema de indicadores é basicamente o de comando e controle. Ou seja, as medições são criadas preponderantemente para dar aos níveis hierárquicos superiores o controle, nos mínimos detalhes, do que está sendo realizado nas áreas.


É claro que um dos objetivos de um sistema de indicadores em toda companhia é o de proporcionar à direção uma visão do status do desempenho a cada momento, porém ele deve ser muito mais do que isso.


No sistema lean, os indicadores servem a propósitos específicos que estão na base desse modelo de gestão: para alinhar objetivos e apoiar as ações de melhoria.


Se partirmos desse pressuposto, vemos que a concepção de um sistema de indicadores passa a ter um outro sentido. Primeiro, como elemento de comunicação e alinhamento, como parte do sistema de gestão, cascateando os objetivos gerais em metas mensuráveis nos diversos níveis.


Segundo, que os principais usuários devem ser as pessoas que realizam as atividades na base da organização. São elas que podem, através dos indicadores simples, identificar desvios e tomar as ações imediatas, melhorando os processos. São essas melhorias cotidianas que vão futuramente refletir nos indicadores finais da empresa, gerando também, quando necessário, melhorias sistêmicas e estratégicas por parte da direção.


O assunto é bastante complexo e tem sido abordado por inúmeros autores e enfoques de gestão. Não tenho pretensão de esgotar o assunto, mas nas minhas interações com companhias de diversos setores, vejo alguns problemas recorrentes que me fazem pensar em pontos fundamentais que deveriam ser perseguidos.


Apresento a seguir 10 "ações" que, acredito, deveriam estar presentes em um sistema de indicadores lean.


1. MEDIR O QUE É RELEVANTE

Numa organização tudo pode ser medido. O grande desafio, porém, é entender o que é necessário medir.

Na ânsia de querer "medir tudo", muitas empresas acabam desperdiçando tempo e energia acompanhando coisas que não são importantes. E, pior, deixam de monitorar o que é realmente relevante.

Um indicador é relevante se ele tem correlação com o desdobramento dos objetivos estratégicos do negócio e se possibilita às pessoas controlarem pontos críticos dos fluxos de valor. Vale o velho princípio dos poucos, mas vitais, evitando os muitos, porém, triviais.


2. DESDOBRAR E ALINHAR

Em muitas companhias, vemos objetivos conflitantes e desconexos. Quando olhamos os diversos níveis, é comum vermos indicadores (e metas associadas) em níveis operacionais que não refletem os objetivos dos níveis superiores, assim como metas contraditórias que levam os "silos" organizacionais a trabalharem um contra o outro.

Os indicadores devem ser desdobrados verticalmente e alinhados horizontalmente através do que chamamos, no sistema lean, de hoshin kanri.


3. TRAZER A VISÃO DO CLIENTE

Em diversas situações, há um foco bastante grande em indicadores relacionados à eficiência, produtividade, custos... Sem dúvida, são importantíssimos e merecem toda a atenção.

Porém, em todos os níveis, até chegar em cada área de trabalho, é importante ter sempre, também e com destaque, indicadores que representem a visão do cliente. Pode ser pontualidade de entregas, reclamações, erros etc.

Essas análises trazem, no dia a dia, a cada colaborador, a visão primordial de todo esforço lean, que é agregar valor ao cliente.


4. MOSTRAR A VERDADE

Um indicador deve mostrar a realidade nua e crua. Precisa medir o que pretendemos, com critério rigoroso. É isso que nos impulsiona rumo à excelência.

Não é raro, entretanto, vermos indicadores que podemos chamar de "melancia": verde por fora, mas vermelho por dentro. Vou dar um exemplo: medição de prazo de um processo, mas que "zera" cada vez que ocorre uma interferência. Está sempre dentro do parâmetro, mas o cliente permanece insatisfeito.

Certamente, você consegue identificar alguns indicadores em sua organização que "descontam" situações ou adotam critérios atenuadores, que não ajudam em nada na exposição dos reais desvios.


5. DEIXAR CLARO O PADRÃO ESPERADO

Todo indicador deve estar associado a uma meta, que precisa ser bem clara de tal forma que possibilite às pessoas daquela área baterem o olho e perceberem: estamos dentro ou fora do esperado.

Em várias situações e empresas, presenciei o uso de indicadores como se fosse algo relativo, sujeito a interpretações.

Ao ver um indicador fora da meta e nenhuma sinalização de que isso é um problema, pergunto sempre o porquê. Em geral, recebo justificativas como: é que as peças de hoje são mais complexas; já sabemos que a produtividade será menor, então isso não é um problema. Aí pergunto: e como vocês vão saber quando tiverem realmente um problema?

Em situações como essa, pode-se, por exemplo, estabelecer metas diferentes, por famílias de produtos de diferentes complexidades. Se está fora da meta, é desvio e precisa ser tratado, sem justificativas. Caso contrário, a sinalização de problemas fica desmoralizada.


6. SER SIMPLES

Um indicador que combina muitos parâmetros em fórmulas mirabolantes acaba ficando totalmente desconectado das pessoas, que perdem a noção do que aquilo significa no dia a dia.

Um indicador precisa ser claramente entendido por aqueles que trabalham diretamente ligados aos processos que estão sendo medidos. Tem de ser expresso numa unidade que se compreenda facilmente e que possibilite identificar a relação desse parâmetro com a forma que se realiza o trabalho.

Os indicadores precisam também serem simples na forma de obtenção. Se dependem de um grande esforço de registro manual, processamento, registro, distribuição etc., acabam ficando desatualizados ou são descontinuados, pois dão mais trabalho que o benefício que trazem.

O quanto mais forem integrados ao processo de trabalho, não exigindo rotinas paralelas, melhor. Pode ser uma simples anotação manual em um quadro ao final do turno ou um dado que é coletado automaticamente; o importante é que não gere trabalho adicional que tire as pessoas das tarefas de agregação de valor.


7. ESTAR VISÍVEL PARA QUEM DEVE AGIR

Os indicadores não podem ficar "escondidos". Experimente perguntar a um líder de um setor: "Como vai seu dia hoje? Está atrasado ou adiantado? A qualidade está ok?". Se você receber como resposta "espere um pouco, pois preciso abrir o computador...", esteja certo de que essa área pode até ter vários indicadores, mas eles não estão sendo efetivamente utilizados.

A gestão lean enfatiza muito a gestão visual. Os indicadores precisam estar à vista dos times, e devem existir rotinas para que haja uma resposta rápida sempre que ocorrer um desvio.


8. SER IMEDIATO

Um indicador que demora para estar disponível, por ter um processo moroso de medição, processamento, registro, disponibilização etc., vai virar notícia velha. Ao mostrar uma variação, as condições já podem ter mudado, dificultando a identificação de causas e correções.

Quanto menores forem os ciclos de verificação, ação e aprendizado, mais rápida e efetiva será a melhoria. Como regra geral, a redução de intervalos entre medições traz grandes benefícios, passando de mensal a semanal, de diária a feita a cada turno, por hora ou até mesmo em "real time", conforme a situação.


9. APOIAR O APRENDIZADO

Como dissemos anteriormente, um dos principais objetivos de um sistema de indicadores é o de desencadear melhorias. Para gerarmos isso, precisamos aprender sobre os processos, seus problemas, causas e variações.

Os indicadores são importantes fatores para o aprendizado, desde que devidamente planejados para isso. Por exemplo, se temos um critério de medição estável, de forma que possamos ter um histórico para analisar, tentando correlacionar mudanças de processo e variações, isso gera aprendizados. Se adotamos parâmetros que são comuns entre diferentes setores, unidades e empresas, podemos fazer comparações e identificar boas práticas.

Nada disso é possível se nossos indicadores adotam definições muito particulares ou se são mudados frequentemente.


10. SER PARTE DAS ROTINAS DE GESTÃO

De nada adianta ter um sistema de indicadores bem estruturado se ele não for usado pelas pessoas no dia a dia. Para que isso ocorra, os indicadores precisam ser entendidos como parte integrante do sistema de gestão, desde o planejamento estratégico até o gerenciamento diário, servindo como agregadores das pessoas. Não podem ser algo paralelo, "para entregar o relatório no final do mês".

Para que sejam valorizados e utilizados com disciplina, devem também estar alinhados com os mecanismos de gestão de pessoas. Por exemplo, medindo resultados de times multidisciplinares ou fluxos de valor completos, de forma a estimular o trabalho em equipe.

Tente fazer uma reflexão sobre o sistema de indicadores de sua organização. Será que ele atende plenamente a esses 10 pontos descritos? Quanto mais esse sistema for aperfeiçoado nesse sentido, mais ele contribuirá para a melhoria contínua e competitividade.

Fonte: Lean Institute Brasil


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