Um líder para a transformação
Cada vez mais empresas estão criando o papel de Chief Transformation Officer, dedicado a impulsionar a mudança organizacional a fim de gerar oportunidades de crescimento. As condições que demandam esse tipo de liderança e suas características estão em artigo publicado por pesquisadores da IMD Business School, de Lausanne, na Suíça.ada vez mais empresas estão criando o papel de Chief Transformation Officer, dedicado a impulsionar a mudança organizacional a fim de gerar oportunidades de crescimento. As condições que demandam esse tipo de liderança e suas características estão em artigo publicado por pesquisadores da IMD Business School, de Lausanne, na Suíça.Cada vez mais empresas estão criando o papel de Chief Transformation Officer, dedicado a impulsionar a mudança organizacional a fim de gerar oportunidades de crescimento. As condições que demandam esse tipo de liderança e suas características estão em artigo publicado por pesquisadores da IMD Business School, de Lausanne, na Suíça.Conheça as principais tarefas e o desafios do novo cargo que algumas companhias estão criando em suas diretorias, em artigo do IMD
Você já ouviu falar em Chief Transformation Officer? Com o papel de impulsionar a mudança organizacional a fim de gerar oportunidade novas de crescimento, esse é um cargo cada vez mais comum em diretorias de empresas de todo o mundo. O relato é Michael R. Wade, professor de Inovação, Estratégia e Transformação Digital da IMD Business School, com base em dados do Global Center for Digital Business Transformation, uma parceria do próprio IMD com a Cisco. Ele explica que a essa liderança não pode ser confundida com a de um diretor de Tecnologia, por exemplo. Sua responsabilidade é mais ampla e inclui “vender” novas ideias, liderar iniciativas de crescimento e facilitar o gerenciamento de mudanças.
O interesse crescente por esses profissionais se deve ao ritmo acelerado da disrupção digital nos mais diversos setores de atividade. De acordo com o levantamento do Global Center for Digital Business Transformation mais de 75% dos executivos acreditam atualmente que o impacto da disrupção em seus mercados é significativo ou transformador, na comparação com apenas 27% em 2015. Segundo o professor, essa liderança dedicada à transformação é particularmente efetiva no contexto de médias e grandes empresas, como gerador de sinergia. Essas organizações enfrentam atualmente dois desafios. Em primeiro lugar, estão sobrecarregadas com estruturas de custos e cadeias de valor de uma época anterior, e que as impedem de competir da forma mais eficiente. Além disso, o ambiente organizacional pode, mesmo não intencionalmente, ser prejudicial aos programas de transformação.
“É aí que esse gestor, como gerador de sinergias, pode ser fundamental”, escreve Wade em seu artigo. Ele pode utilizar recursos organizacionais tradicionais - como pessoas, dados e infraestrutura – e fazer com operem para além das fronteiras de suas áreas, com base em modelo de rede.
OITO TAREFAS PRINCIPAIS Para que o trabalho do Chief Transformation Officer seja bem-sucedido na missão de mobilizar recursos e possibilitar conexões, ele ou ela deve estar preparado para facilitar ou supervisionar diretamente as tarefas a seguir, que surgiram no âmbito da pesquisa após entrevistas com mais de mil profissionais envolvidos com jornadas de transformação em suas organizações.
1. Mapeamento da jornada do consumidor
É preciso compreender o impacto da jornada do cliente, por meio de mapeamento e análise. A ideia é se conectar melhor ao consumidor e fazer com que a jornada deles seja mais suave.
2. Desenvolvimento de modelo de negócios
Nesse caso, o objetivo é obter informações sobre as expectativas dos clientes e pelo que eles estão dispostos a pagar. Para isso, é importante contar com uma base sólida de inteligência competitiva, incluindo a forma pela qual concorrentes disruptivos estão criando valor para seus clientes.
3. Arquitetura do negócio
Outra tarefa essencial é mapear os nós e as conexões da empresa, ou seja, seus recursos e seus relacionamentos. Com uma visão geral a respeito de papel dos profissionais e das equipes, o CTO deve ser capaz de orquestrar melhor os recursos necessários quando mudanças se fizerem necessárias.
4. Avaliação de capacidade
O próximo passo é avaliar a disponibilidade e a prontidão de recursos dentro da organização, pois isso possibilitará a identificação de lacunas de capacidade com a devida antecedência. E assim será mais fácil priorizar investimentos.
5. Comunicação e treinamento
Uma boa narrativa é decisiva. Assim, o gestor dedicado à transformação deve desenvolves e disseminar uma comunicação que mostre por que a empresa precisa mudar, complementada por treinamentos em todos os níveis da organização.
6. Plataformas de conhecimento
Um ingrediente importante da jornada de transformação é a criação de plataformas que possibilitem a coordenação de dados, com protocolos e tecnologias que funcionem em harmonia com os diferentes produtos e serviços da empresa.
7. Financiamento interno
O especialista recomenda que o CTO assuma o papel de “capitalista de risco interno”, criando um fundo que promova resultados que possam ir além das fronteiras entre as áreas. Ele menciona uma observação de Frederic Herren, da SGS, um fornecedor global de testes: “Ninguém escuta um centro de custo. Você precisa ter meios financeiros para ser um parceiro de negócios atraente.”
8. Modelo de trabalho ágil
Com o objetivo de acelerar a transformação da empresa, o CTO deve promover a incorporação de forma ágeis de trabalho. Estimular a experimentação e o aprendizado, incorporando essas práticas à cultura da empresa é um passo fundamenta.
Por fim, o professor do IMD destaca: “Se sua organização nomeou recentemente um CTO, trabalhe para criar um forte relacionamento entre essa função e a divisão e os líderes das áreas, incluindo os setores financeiro e operacionais. O objetivo de uma transformação bem-sucedida é mobilizar a organização para criar resultados em várias frentes, e fazer isso continuamente”.
Fonte: Revista H
