A controladoria estratégica que o Brasil precisa: dados, pessoas e gestão integrada para um novo tempo

Por Victor Marcelo de Magalhães

Muito se fala atualmente sobre a importância da controladoria nas empresas brasileiras. Contudo, a realidade que se apresenta em muitas organizações é a existência de uma contabilidade meramente tradicional, voltada para o registro de fatos passados, sem conexão com a estratégia empresarial, sem capacidade de antecipar riscos, e muito menos de propor soluções. Essa desconexão representa não apenas uma oportunidade perdida, mas uma ameaça silenciosa à sustentabilidade dos negócios.

A verdadeira controladoria não é um departamento isolado, mas uma inteligência organizacional estratégica. Trata-se de uma área que interpreta dados em tempo real, projeta cenários futuros e oferece suporte qualificado para a tomada de decisão. No entanto, o que ainda se vê com frequência são estruturas operacionais ultrapassadas, dependentes de relatórios históricos, planilhas fragmentadas e sistemas mal utilizados.

Há uma clara carência de profissionais com formação sólida e visão ampla da controladoria como ferramenta gerencial. Soma-se a esse desafio a ausência de um plano de contas bem estruturado, onde despesas são classificadas erroneamente e critérios de rateio são mal definidos, o que distorce os centros de custo e compromete os resultados apresentados. Decisões são tomadas com base em informações comprometidas — o que naturalmente leva a equívocos que poderiam ser evitados com um sistema de gestão mais apurado.

Outro ponto crítico diz respeito ao entendimento dos custos essenciais à operação. Muitas empresas não conseguem distinguir o que realmente agrega valor do que representa desperdício. Compras mal planejadas, estoques com vencimento expirado, excesso de materiais e processos sem geração de valor — como digitação redundante, conferência manual ou transporte interno ineficiente — são sintomas de uma gestão desatenta. É fundamental repensar os modelos de operação sob a ótica da eficiência e da produtividade.

A tecnologia, quando mal utilizada ou subaproveitada, passa a representar um custo sem retorno. A aquisição de sistemas de gestão (ERPs) sem o devido mapeamento dos processos internos, sem capacitação dos usuários e sem documentação do fluxo operacional, leva a uma dependência perigosa de colaboradores específicos. Quando esses profissionais deixam a empresa, levam consigo o conhecimento acumulado, e o sistema passa a ser subutilizado ou mesmo abandonado. A digitalização só gera valor quando integrada a processos mapeados, monitorados e continuamente aperfeiçoados.

Contudo, nenhum processo será eficaz sem pessoas. A controladoria moderna exige a valorização do capital humano. O maior ativo das organizações continua sendo o conhecimento e a capacidade de análise crítica dos seus profissionais. É imprescindível investir em meritocracia, formação técnica, liderança estratégica e desenvolvimento contínuo. As empresas precisam cultivar lideranças capazes de entender os processos, envolver suas equipes e entregar resultados sustentáveis. É preciso sair da lógica da dependência de indivíduos e construir estruturas resilientes, com processos claros e bem definidos.

Controladoria também está no centro da qualidade organizacional. Os programas de qualidade não podem ser apenas decorativos. Devem orientar o crescimento sustentável, com foco nos clientes, nos resultados e na eficiência. A controladoria contribui para isso quando oferece indicadores bem definidos, painéis de controle acessíveis, gráficos de tendência e análise preditiva, permitindo que a organização antecipe seus desafios e reaja com agilidade.

Empresas saudáveis são aquelas que integram com sucesso seus três pilares fundamentais: o financeiro, os processos e as pessoas. Todos precisam estar alinhados e fortalecidos. No setor público e no terceiro setor, como é o caso dos hospitais filantrópicos, a ausência de uma controladoria eficiente traz ainda mais riscos. Muitas dessas instituições arcam com tributos indevidos por desconhecimento técnico ou ausência de planejamento tributário. Encargos patronais, PIS e outras obrigações são pagos indevidamente, consumindo recursos que poderiam ser revertidos em serviços à população.

No campo das compras, há avanços importantes sendo feitos por instituições que aprenderam a cooperar. Hospitais que se unem para adquirir oxigênio, por exemplo, conseguem preços mais baixos pela escala. Outros reduzem estoques imobilizados por meio de consignação e terceirizam processos específicos para parceiros com maior especialização e menor custo. A inteligência colaborativa se impõe como diferencial competitivo.

Do ponto de vista de gestão de pessoal, é imprescindível dimensionar corretamente as equipes, evitando tanto o excesso quanto a carência de profissionais. Equipes bem dimensionadas, com capacitação adequada e metas claras, geram mais valor para os clientes e mais eficiência para a empresa.

Vivemos também a era da digitalização e da inteligência artificial. Esses avanços tecnológicos não vêm para substituir as pessoas, mas para ampliar sua capacidade analítica e operacional. A IA deve ser utilizada para automatizar tarefas repetitivas, gerar relatórios em tempo real, prever comportamentos e apoiar decisões. A vantagem competitiva, contudo, continuará sendo das pessoas — daquelas que pensam estrategicamente, que analisam criticamente, que propõem soluções e que gerenciam com inteligência.

Em paralelo, cada profissional deve assumir o protagonismo de sua carreira. As empresas não são obrigadas a oferecer planos de carreira — mas cada um de nós deve ser responsável pela sua trajetória. O conhecimento é o maior patrimônio que se pode carregar. Quem investe nele, nunca perde.

Por fim, é importante lembrar que o Brasil é um país extraordinário, com um povo criativo, resiliente e com uma cultura rica. Precisamos valorizar nossas empresas, nossos talentos e nossas instituições. Podemos — e devemos — construir um país com empresas mais inteligentes, sustentáveis e estratégicas.

A controladoria moderna é mais do que um setor: é uma nova forma de pensar a organização. É uma lente que permite olhar o presente com precisão, compreender o passado com profundidade e projetar o futuro com responsabilidade. O futuro é agora. O presente é oportunidade. Faça acontecer.

Referências Bibliográficas

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· FREZATTI, Fábio et al. Controladoria: Uma Abordagem de Gestão Econômica (2020) – Base conceitual para tratar a controladoria como ferramenta de gestão de resultados.

· KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratégia em Ação: Bala nced Scorecard (1997) – Referência para o uso de indicadores e gráficos de desempenho.

· DAVENPORT, Thomas; HARRIS, Jeanne. Competing on Analytics (2007) – Suporte à ideia de competitividade orientada por dados.

· MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração (2021) – Fundamenta a integração entre pessoas, processos e estratégia.

· BRASIL. Ministério da Saúde. Manual de Gestão e Financiamento Hospitalar (2019) – Base para discussão da realidade hospitalar e do terceiro setor.

· OECD. Digital Transformation in the Age of AI (2021) – Apoio às reflexões sobre digitalização e inteligência artificial.

· SEBRAE. Guia de Planejamento Estratégico para Pequenas Empresas – Complementa a parte sobre protagonismo e empreendedorismo individual.

· IBGE. Pesquisa Anual de Serviços (PAS) – Utilizada como fonte contextual sobre o setor de serviços.

· CFC. NBC T 16 – Normas aplicadas à contabilidade pública e do terceiro setor.

· GARTNER. Top Strategic Technology Trends 2023 – Referência para tendências em IA e digitalização.