O Desafio no Hospital



José Álvaro da Silva Carneiro, 70 anos, não hesita ao definir sua principal atribuição no Hospital Pequeno Príncipe, em Curitiba: “Eu me concentro na estratégia”. Além de diretor corporativo do complexo, que inclui o hospital que é modelo no atendimento pediátrico no Brasil, uma faculdade, um instituto de pesquisa e um centro de reabilitação, Carneiro ainda atua como secretário-geral da organização mantenedora do empreendimento.


Como estrategista, Carneiro está com a cabeça sempre no futuro. Sob sua gestão, o Pequeno Príncipe se tornou a primeira UTI pediátrica com telemedicina no País, por exemplo. Mas essas decisões exigem organização mental e de rotina para lidar com dois lados de uma mesma moeda. “Estou permanentemente pensando no médio e no longo prazos. Mas também estou conectado ao curto prazo, para avaliar se a estratégia está sendo cumprida.”


Isso significa que a cada inovação ou mudança que a instituição promove, Carneiro precisa focar o acompanhamento específico do projeto. Entre 2013 e 2015, por exemplo, dedicou-se a planejar a implantação da telemedicina no Pequeno Príncipe – era a fase mais delicada, em que a atenção precisava ser plena. Em 2016 o projeto saiu do papel. Carneiro separava um momento do dia só para acompanhar as métricas e ler os relatórios. Em 2018, quando percebeu que a coisa “caminhava sozinha”, tirou o pé do acelerador.


“Ter um sistema de inteligência do negócio é fundamental”, defende Carneiro. “Se minha bússola de inteligência indica algum problema setorial, significa um alerta para que eu saia do estratégico e volte para o operacional, até que tudo se resolva.”


Para prever espaço para essas emergências, a agenda do executivo é planejada semanalmente. Há compromissos fixos como as reuniões de diretorias, às terças, e as de planejamento estratégico, que ocorrem sempre às sextas-feiras. Uma vez por mês acontece a reunião corporativa, com todos os braços operacionais do complexo, assim como o fórum de indicadores.


O TRIO DE REPORTS DIRETOS É VALIOSO


Como gestor do complexo, Carneiro tem sob seu comando 2.650 funcionários, mas sua equipe direta é enxuta: são apenas três assessores, mais o departamento jurídico e a controladoria, que tem seus processos diários independentes. É ao trio de colaboradores diretos que o gestor recorre quando precisa de auxílio nas tarefas cotidianas e mesmo para apagar incêndios.


Numa gestão hospitalar, Carneiro afirma que a rotina faz toda a diferença. “Pode parecer contraditório, mas nos preparamos para a rotina porque sabemos que todos os dias acontecerão coisas extraordinárias”, explica.


Carneiro admite que sente dificuldade em “esquecer” o trabalho nas horas de descanso. “Quem chega num posto de direção de hospital, ainda mais de um complexo hospitalar como é meu caso, acaba transportando mentalmente as coisas do dia a dia para todos os lugares aonde vai.” Segundo ele, são raros os momentos em que “desliga” de verdade. Essas exceções incluem banhos de mar, escaladas de montanha (hobby favorito) e brincadeiras com a netinha.


O expediente de Carneiro no hospital é de oito a nove horas por dia – mas aí não estão computados os três períodos em que se dedica exclusivamente a responder e-mails: assim que acorda, na hora do almoço e antes de dormir. A troca de mensagens, por vezes, acaba invadindo o fim de semana e até mesmo as férias. Ele se esforça para evitar. Afinal, para ele, férias são para descansar – e, claro, para se atualizar na literatura médica e corporativa.


Melhor hábito de produtividade. “Pode não parecer, mas se envolver emocionalmente com algum paciente é motivador.”


Como lida com e-mails. Procura responder às mensagens em três momentos: ao acordar, durante o almoço e antes de dormir.


Pior hábito. Comparar sua organização com instituições internacionais é ruim quanto à produtividade: “Isso atordoa porque mostra que temos uma caminho infinito à frente”.


Como lida com erros. “Não sou punitivo, mas quero chegar na condição de ter sempre erros novos na minha equipe. Erros velhos não dá.”


Esportes & Cia. Montanhismo e militância em ONGs ambientais, algo que acabou incorporando em sua rotina no hospital.


Fonte: Revista HSM Management


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