Saindo da crise



Neste artigo especialmente escrito para hsm management, os autores afirmam que A transição pós-

quarentena pode ser banal, se simplesmente retomarmos hábitos corriqueiros, ou transformadora, se criarmos um ponto de inflexão para a reinvenção


Às vezes você depara com uma frase e ela fica com você para o resto da vida. “Entre estímulo e resposta, há um espaço... nesse espaço está nosso poder de escolher nossa própria resposta. Em nossa resposta, reside nosso crescimento e nossa liberdade.” Essa frase é de Viktor Frankl, sobrevivente de Auschwitz e autor de Em busca de sentido, considerado por muitos o livro mais importante já escrito.


Durante os “momentos Covid-19” nos quais os “estímulos” que recebemos se assemelharam a um tsunami, a questão ficou clara: qual será nossa resposta? Como podemos refletir e então partir para a ação em vez de apenas reagirmos ou, pior, ficarmos parados sem ação ou aprendizado(s)?

Sem dúvida, estamos sob uma pressão sem precedentes. Sob pressão, algumas rochas se tornam diamantes, outras viram pó. Na crise atual, muitos têm expressado uma versão de “crises não devem ser desperdiçadas”, que vem de aprender mais do que lamentar, avançar mais do que olhar para trás e parar, redefinir, reiniciar e aprender.


A pandemia trouxe muitos fatores de estresse, assim como experiências positivas. Conforme pessoas e organizações agora lentamente emergem dessa paralisação global, é útil não perder a chance de transformar experiências desgastantes em aprendizado significativo e mudança. A transição pós-quarentena do distanciamento social pode ser banal se apenas retomarmos hábitos corriqueiros, mas pode ser transformadora se criarmos um ponto de inflexão para a reinvenção. Sugerimos quatro insights para criar diamantes depois da crise.


PRINCÍPIOS PARA EMERGIR DA PANDEMIA


Hesitamos em propor um novo normal definitivo ou em especular que novas práticas vão surgir do vírus. Em vez disso, sugerimos a seguir quatro princípios gerais que vislumbramos.


A. Customização e personalização Mesmo com restrições em todo o mundo (distanciamento social, lockdowns, riscos para a saúde), a pandemia global afeta indivíduos e organizações de formas muito diferentes. Ficar em casa com crianças em idade escolar ou em pequenos apartamentos é muito diferente de ficar em casa sem crianças ou em casas maiores. Muitos setores (como entretenimento, transporte, consultoria e varejo) ficaram devastados; outros (conexões digitais, serviços de entrega, produtos de saúde pessoal como máscaras e alimentação) estão prosperando.


Customização ou personalização em massa não é algo novo, mas deve receber mais atenção, já que as organizações podem customizar serviços segundo exigências singulares de clientes e personalizar o trabalho para se adequar a necessidades de cada colaborador. Imaginamos que haverá menos abordagens “tamanho único” para o trabalho.


B. Novos paradoxos Pedidos simplistas no sentido de mudar práticas de A para B não levam em conta a complexidade das organizações. Nesta crise, os líderes reconheceram e foram forçados a lidar com paradoxos como:

  • Cuidar do indivíduo e criar uma organização competitiva.

  • Reagir em curto prazo com ações decisivas e corajosas e imaginar o futuro de longo prazo com valores sustentáveis.

  • Cuidar de si e do outro.

  • Divergir para buscar novas ideias e convergir para fazer acontecer.

  • Praticar distanciamento social e evitar o isolamento social.

Líderes e organizações lidam com esses paradoxos ao reconhecer e evitar predisposições e vieses inconscientes, encorajando discordâncias sem serem desagradáveis, e constantemente adaptando-se às circunstâncias atuais. Um grande líder já disse “Corra com paciência”. Lidar com paradoxos significa também reconciliar aparentes dicotomias ao criar uma estrutura inclusiva de soluções. Por exemplo, líderes precisam tomar conta de pessoas enquanto encontram soluções para recriar uma organização que vence no mercado.


C. Dominando a incerteza A crise nos lembra de como buscamos certezas até quando não é possível. Por exemplo, as pessoas querem saber quando será o fim da quarentena, quando os empréstimos do governo serão pagos, o que vai acontecer com a empresa, quando vão voltar ao trabalho presencial. Só que ninguém sabe. A incerteza ativa o sistema límbico do cérebro que sinaliza ameaça e aumenta a ansiedade. A incerteza é tolerada quando a resposta de ameaça do cérebro é substituída por recompensas e oportunidades de:

  • Reconhecer, nomear e aceitar as causas

  • da incerteza.

  • Passar menos tempo focando gatilhos,

  • como reportagens sobre o vírus, e mais tempo consciente do presente e do que

  • vai bem.

  • Refletir sobre escolhas feitas em tempos

  • de incerteza e aprender o que pode ser adaptado a futuras escolhas.

  • Antecipar o pior resultado da incerteza e reconhecer que esse resultado será tolerado.

A fonte primária de paz (seja o bem-estar individual, seja a relevância organizacional) vem de dentro, conforme pessoas e organizações conseguem tolerar as incertezas ao viver seus valores mais profundos. Na verdade, não acreditamos que crises constroem caráter, mas sim que revelam o caráter das pessoas, das organizações e das sociedades.


D. Buscando ajuda Após a crise do novo coronavírus, as decisões devem passar a ser tomadas com o uso de analytics rigoroso, pois pensar no que deveria ser pode ser mais importante do que saber o que é. No último ano, meus colegas e eu trabalhamos em um sistema de orientação organizacional, o qual identifica que decisões ligadas a talento, organização, liderança e RH têm mais impacto sobre o funcionário, o negócio, o cliente e o investidor.


O sistema vai de scorecards que reportam o que aconteceu a dashboards que oferecem informação atual e a analytics preditivo que mostra o que poderia acontecer. Pós-vírus, essa orientação deveria informar decisões e escolhas. Buscar orientação significa atender a necessidade de colaborar com autoridade, um comportamento-chave para ser bem-sucedido quando problemas não são só complicados, mas também se tornam cada vez mais complexos de se decodificar.


LIMITES DO TRABALHO


Tradicionalmente, as pessoas “vão para o trabalho”, estão “no trabalho” e voltam “do trabalho”. Com essa mentalidade, o trabalho tem um lugar e um limite físicos. Entendemos que o trabalho não é um lugar para onde se vai, mas uma atividade de impacto, feita em cooperação com outros.


O distanciamento social exigido pela pandemia pode modificar a definição convencional de trabalho. Enquanto muitos focaram as necessidades práticas de se trabalhar em casa, o insight que permanece não é onde o trabalho é feito, mas que trabalho é feito. A pergunta-chave é: “como seu trabalho cria valor para seus clientes?” Ou seja, os novos limites para o trabalho devem focar menos o local e mais a criação de valor para stakeholders-chave. Com o limite de valor definindo o trabalho, as ações dos empregados não estão ligadas a um lugar, mas ao valor criado para os clientes.


A. Olhar para trás e compartilhar experiências e lições Conforme os funcionários voltam para o escritório, costumam querer compartilhar experiências e histórias pessoais. Empresa, equipe e líderes de RH podem organizar reuniões nas quais os integrantes da equipe conversam e se reconectam ao compartilhar relatos. Esses fóruns mais pessoais poderiam começar com o reconhecimento de que pressões contextuais (p. ex., preocupação com a saúde, distanciamento social, quarentena em casa, novas rotinas) desafiaram cada indivíduo de forma diferente. Os funcionários podem reagir bem a perguntas pessoais, tais como:

  • O que você aprendeu sobre si mesmo e como reagiu durante a pandemia?

  • O que funcionou bem para você no distanciamento social? Por quê?

  • O que foi mais difícil em termos pessoais? Como você lidou com isso?

  • Conte a experiência que mais caracterizou suas reações ao distanciamento social e ao trabalho remoto. O que você aprendeu com ela?

  • Quem são seus “heróis” da pandemia?

  • Como você pode agradecê-los?

Esse fórum pessoal permite aos colaboradores: reconectar-se não só “escutando”, mas “ouvindo” a experiência de cada um; ampliar a capacidade de praticar as habilidades humanas essenciais de compaixão e empatia; e ir além do racional “fiz isso” para o mais emocional “foi assim que me senti”. Esses laços emocionais unem as pessoas. Depois de ouvir as experiências pessoais individuais, os colaboradores podem explorar insights sobre trabalho a partir dessa experiência: O que queremos parar de fazer. A pandemia deu enorme atenção a como identificar e erradicar o novo coronavírus. Em nosso trabalho na RBL, identificamos 20 vírus organizacionais mais comuns que afetam o ambiente de trabalho de modo que possam ser nomeados e removidos. O que queremos continuar a fazer. Reconhecer as coisas que os colaboradores perderam por estarem distantes, e que rotinas positivas devem ser continuadas. Essas revisões pessoais e profissionais não são uma conversa única, mas um diálogo constante.


B. Olhar para a frente para reinventar o trabalho Transições reveem o passado, mas também oferecem oportunidades únicas de criar o futuro. Focar uma visão de futuro pode pautar as ações de hoje, quando negócios, equipe e líderes de RH:

  • Reafirmam a cultura certa. Discutem, definem e implementam uma nova cultura em termos de valores e comportamentos, e também em termos da cultura que transforma promessas do cliente em comportamentos diários do colaborador e em processos organizacionais.

  • Podam. Eliminam atividades que deixaram de ser feitas durante a quarentena e não deixaram saudade. Lembrar o que deveríamos parar de fazer pode liberar energias e evitar maus hábitos, mantendo só as atividades essenciais.

  • Priorizam. Exigem identificar as atividades de trabalho que criam mais valor para colaboradores, resultados, clientes, investidores e comunidades. Essas atividades podem incluir focar os clientes; fazer escolhas estratégicas de produtos e serviços; ou eliminar e reestruturar processos, habilidades organizacionais e talentos.

RESPONSABILIDADE PELAS NOVAS CONDIÇÕES DE TRABALHO


Uma das questões favoritas do exame final de MBA de Ulrich é: Quem é o principal responsável pelo trabalho de RH (talento, liderança e organização) na organização?

a) Gestor de linha. b) Gestor de RH. c) É compartilhado entre os dois. d) Consultor. e) Dane-se: vou pra área de finanças.


A maioria dos alunos responde “c”, que é compartilhado. Discordamos. Acreditamos que gestores de linha são os “donos” do trabalho de RH e em última análise responsáveis por ele. Gestores de RH são os arquitetos que criam soluções de RH, antropólogos que vislumbram insights de RH, coaches que trabalham ao lado de líderes de negócios e facilitadores que administram os processos de mudança. O trabalho de RH não é proteger gestores de linha ou livrá-los da responsabilidade; seu trabalho é ajudar gestores, então o papel não é impor procedimentos irrelevantes e desenvolver KPIs, mas agir como coaches. Conforme as organizações emergem da pandemia, gestores de linha, profissionais de RH e indivíduos assumem papéis únicos. Se gestores de linha são donos, e profissionais de RH são arquitetos, então os moradores da “casa” são indivíduos. Cada indivíduo é um agente, que não é dirigido, mas assume responsabilidade por suas escolhas.


PERIGOS DE RECAÍDA


Resoluções de Ano-Novo em geral não duram: perda de peso geralmente é seguida de ganho de peso; transferir aprendizado de um local para outro é muito difícil porque o ambiente antigo tem pistas antigas que reforçam velhos comportamentos, mesmo em um novo local. Com Norm Smallwood, escrevemos sobre sustentabilidade da liderança e o desafio de evitar recaídas, condição em que velhos padrões retornam. A seguir estão dicas simples para ter em mente conforme colaboradores identificam o que querem que seja diferente em seu retorno ao trabalho:

  • Simplicidade: focar a implementação de alguns poucos comportamentos-chave que terão maior impacto.

  • Tempo: alocar tempo para que o comportamento corresponda às intenções.

  • Responsabilidade: ir a público no sentido de assumir responsabilidade pessoal e organizacional para fazer o que é desejado.

  • Recursos: apoiar as mudanças desejadas com novo RH e outros sistemas.

  • Rastrear: desenvolver métricas para monitorar e reportar progresso.

  • Melhoria: aprender constantemente com os erros para melhorar e adaptar-se.

  • Emoção: partir de valores compartilhados para manter-se motivado.

A pressão dessa pandemia global pode ser uma oportunidade única de produzir diamantes e não poeira de nossas experiências ao criar transições pessoais e profissionais nas quais indivíduos e organizações reinventam o trabalho. Então, realmente: no espaço entre estímulo e reação está nosso crescimento e liberdade. Também acreditamos que nesse exato mesmo espaço repousa nossa responsabilidade, baseada em nossa bússola moral, para melhorar o mundo em que vivemos e as comunidades as quais servimos.


Fonte: Revista HSM

Autor: Dave Ulrich e Paolo Gallo



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