30 aprendizados sobre cultura e RH

Um terço dos aprendizados apurados por HSM Management estão ligados à gestão de pessoas. é a hora e a vez do RH

Em questão de décadas, a sociedade se rearranja completamente – sua visão de mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas principais instituições. Cinquenta anos depois, um novo mundo existe.” Escrito por Peter Drucker em 1992, esse trecho, retirado de um artigo publicado pela Harvard Business Review, previa uma transformação que estaria concluída até 2010 ou 2020. Fama de guru do mundo dos negócios ele já tinha, mas de profeta ainda não.

Então chegou 2020 e, com ele, a pandemia do novo coronavírus, que sacode as estruturas corporativas. Se a cultura come a estratégia no café da manhã, como bem dizia Drucker, o que ela faz quando não há estratégias a serem devoradas? Como a crise pegou desprevenida até a mais disciplinada organização, a falta de clareza na estratégia – ainda que momentânea – fez os aspectos positivos e negativos de cada cultura organizacional saltar aos olhos. Os aprendizados sobre gestão de pessoas foram tantos que mereceram um terço de todo este dossiê.

Cultura - Relevância na organização

Se antes as empresas buscavam materializar a cultura corporativa por meio de sua missão, visão e valores, hoje essa responsabilidade recai, muitas vezes, sobre o propósito organizacional. O fato é que a ascensão do tema fez muita empresa confundir propósito com slogan publicitário, o que provocou um grande aprendizado nesta crise: o propósito fake, aquele que estava no discurso, mas longe da prática, dará lugar para o foco, de fato, em contribuir com a sociedade, o que o próprio Drucker defendia com avidez.

Como o distanciamento social forçado levou uma multidão de funcionários ao home office, as empresas, mesmo as que não priorizavam o tema, puderam exercitar a sustentabilidade. Redução no consumo de água, luz, impressão, deslocamentos, viagens, entre outros itens, trouxeram mais consciência, inclusive para os colaboradores.

Parte do efetivo da Puratos, grupo de origem belga que atua nos setores de panificação, confeitaria e chocolate, relata que, além da economia, o home office tem proporcionado mais qualidade de vida, uma vez que o ganho de tempo, antes perdido no trânsito, foi de duas a três horas por dia. “O sentimento de bem-estar tem sido relatado de maneira frequente, inclusive por terem mais tempo com a família”, conta Danielle Arraes, vice-presidente de RH da Puratos na América Latina, alegando ainda a satisfação em “contribuir para o meio ambiente, com a diminuição de emissão de gás carbônico”.

Mesmo com o retorno aos escritórios, a flexibilidade de horários e de espaços físicos, experimentada no home office, ainda deve permanecer. Até porque, para respeitar as regras de distanciamento social, a expectativa é que apenas 30% das posições de trabalho possam ser ocupadas. Neste momento, há uma preocupação dos gestores quanto a como trazer seus funcionários de volta ao espaço corporativo de forma segura, “não só física, mas mentalmente, pois segurança é uma necessidade humana e influencia diretamente no bem-estar de cada um, assim como na produtividade”, diz Maria Paula Zajar, gerente de portfólio América Latina e Caribe da Herman Miller, fabricante norte-americana de mobiliário de interiores, citando a flexibilidade de horários, revezamento de equipes e redistribuição dos espaços como medidas iniciais.

Mesmo que grande parte da equipe seja mantida em home office, a colaboração deve predominar como modelo de trabalho. “A força de uma equipe unida tem sido uma receita de sucesso e de diferenciação. Estamos experimentando fortemente que a vontade de vencer juntos, aliada à tecnologia, tem nos permitido ser mais ágeis e inovadores do que nunca”, destaca Arraes.

A VP da Puratos conta que diferentes times se formaram para criar soluções novas e pensar diferente durante a pandemia. “A colaboração passou a estar na origem de tudo que fazemos, sempre nos perguntando como podemos apoiar cada vez mais outras equipes e países. Sem dúvida, apesar do isolamento, a sensação é a de que nunca estivemos tão próximos.”

Quando há colaboração, as empresas experimentam ainda outro efeito colateral positivo – o da agilidade na tomada de decisão. Na Puratos, um dos ingredientes da cultura é a construção de consenso e, por ser uma empresa matricial, havia certa lentidão até estar tudo alinhado. “No cenário atual, entretanto, em que precisamos de respostas rápidas, descobrimos que ‘feito’ é melhor que ‘perfeito’”, comenta Arraes. O cenário, então, convidou todos a quebrar paradigmas. “Se vamos errar, que seja por excesso de velocidade e não por estacionar em local errado, parafraseando nosso presidente regional.”

Com tanta rapidez, a produtividade ganhou espaço nas agendas corporativas. E HSM Management também teve o seu momento profeta: em janeiro, um pouco antes de a pandemia desembarcar no Brasil, lançamos uma edição especial sobre o tema. A experiência coletiva do home office, porém, adicionou novos contornos ao assunto, fazendo com que as empresas percebessem na prática que a liderança deve atuar como um hub de produtividade da equipe e, para isso acontecer, deve haver confiança. Arraes acredita que os líderes da Puratos estão mais atentos a suas equipes, apoiando a priorização de entregas e a forma de todos se organizarem. “Nunca nos comunicamos tanto para garantir que todos estejam na mesma página e entendam o contexto e as estratégias necessárias ao momento. Estamos investindo muito no diálogo com os líderes como catalisadores da mudança e da superação da crise”, conta ela.

Assumindo esse papel de hub, a produtividade do líder não é – e não será – operacional. Boa notícia para a liderança, que poderá atuar de maneira mais estratégica, e má notícia para as empresas, que serão ainda mais desafiadas a medir produtividade por entregas e nível de contribuição. “O tempo que o colaborador passa no escritório, apesar de ser uma métrica antiga, ainda é levado em consideração por muitas empresas. Esse tipo de pressuposição precisa mudar, os gestores devem passar a analisar cada vez mais entregas e resultados”, avalia Zajar.

Isso implica ressignificar o papel das metas no contexto organizacional, já que, em muitos casos, em vez de inspirar o colaborador, elas assustam e viram motivo de angústia. Para isso, Zajar acredita que “será preciso praticar a resiliência” – inclusive, o BCG Henderson Institute defende que a resiliência está se tornando mais importante do que a eficiência. E, na volta aos espaços de trabalho, comenta Zajar, “será uma grande aliada a integração entre os mais diversos times, como recursos humanos, estratégia, gestão e tecnologia”. O momento será de entender as novas necessidades e desafios, e todos deverão trabalhar juntos para uma readaptação.

Ressignificar, readaptar, ser resiliente. Nada disso é novidade na longa lista de jargões corporativos. O ponto é que, com tanta transformação desencadeada ao mesmo tempo pela pandemia, as organizações que já tinham uma cultura de aprendizado contínuo saíram na frente. Assim, o lifelong learning ganha ainda mais expressão, devendo ter a área de gestão de pessoas como a grande guardiã desse novo olhar para o aprendizado. Proporcionar oportunidades de desenvolvimento dessa habilidade deve ser prioridade na agenda das lideranças que desejam continuar prosperando neste mundo vulnerável, incerto, complexo e ambíguo.

Lições – cultura 1. O propósito “fake” dá lugar ao genuíno, destacando empresas que realmente contribuem com a sociedade. 2. Empresas exercitam a sustentabilidade e percebem seus benefícios. 3. Flexibilidade de horário e espaço físico permanece. 4. A colaboração e o trabalho em equipe precisam predominar como modelo de trabalho. 5. A agilidade na tomada de decisão deve fazer parte do DNA das empresas. 6. A liderança deve atuar como hub de produtividade da equipe. 7. A produtividade do líder não é e não será operacional. 8. A medida de produtividade serão as entregas e a participação, e não horas de presença. 9. É preciso ressignificar o papel das metas no contexto organizacional. 10. Lifelong learning é mandatório para pessoas físicas e jurídicas.

RH - Cuidado e protagonismo

Ainda que os impactos econômicos desta crise sejam evidentes, a essência do problema é da ordem da saúde, o que afeta diretamente a vida das pessoas. Portanto, o plano das empresas sobre como lidar com os desdobramentos da pandemia contou com um protagonista: o executivo de RH. Segundo o estudo “RHs em rede: perguntas para esse tempo”, da consultoria Wisnet, publicado na Você RH, 73% dos gestores de pessoas afirmaram estar participando de decisões estratégicas ao lado da liderança durante a crise.

“Os RHs abraçaram rapidamente essa bandeira; pelo menos foi assim em todas as companhias que conheço”, conta Lady Morais, sócia fundadora da LM Consultoria e diretora executiva da Alba Consultoria. Para ter essa postura, a área estava antenada a tudo: aos negócios, às suas responsabilidades, a ser suporte ao CEO, às demais diretorias e a toda a equipe. “Não falo só do head, mas de toda a estrutura de RH”, completa ela.

O head deve formar seu time tendo a autonomia como foco, porque dessa forma ele tem “pulverizada sua força, sua coragem, sua energia, sua inteligência, suas entregas durante uma crise”, na opinião de Morais. Então, além de entender e estar alinhado aos negócios, o líder de RH precisa delegar confiança e responsabilidade e contar com um time de alta performance.

Infelizmente, ainda há no mercado aquele RH que se preocupa “somente em fazer festas e comprar presentes”, avalia uma fonte que preferiu não se identificar. Para essa fonte, “nem todos estavam prontos para desempenhar um papel de protagonista na crise. Esses líderes precisam se preparar, aprendendo e executando o lado hard dos negócios, como dominar finanças, ser letrado em dados, fazer orçamento, calcular o ROI de suas ações, ter indicadores e processos, prestar contas. Enfim, ter iniciativa, postura, dizer não e aconselhar líderes sem medo”.

Portanto, eles terão de se reinventar. Mesmo que tenham sido ágeis na adaptação ao trabalho remoto, práticas de gestão desatualizadas, como as que incentivam o microgerenciamento, vieram à tona. “Microgerenciar é o caminho oposto do líder inclusivo, que valoriza a diversidade, dá espaço e liberdade para o outro ser quem é e entregar o trabalho da melhor forma”, avisa Marcelo Ribeiro, sócio-consultor da Corall Consultoria.

Aliás, o líder com esse perfil (de comando e controle) deve estar com seus dias contados nas corporações. “O momento que vivemos, em que tudo é volátil, incerto e é inédito também, reforça a necessidade por um líder que sabe delegar, escutar as pessoas, para então criar formas e soluções para lidar com o que está emergindo”, diz Ribeiro.

PROCESSOS E FERRAMENTAS

Além dos desafios técnicos, enfrentados pela área de tecnologia, a adoção do home office em massa desafiou os times de RH a repensarem processos e ferramentas. Os rituais agile, por exemplo, têm funcionado muito bem remotamente, especialmente em empresas e atividades que não sejam de produção em si, e prometem permanecer mesmo no pós-pandemia. Em alguns casos, observou-se, inclusive, ganho de eficiência no processo. Para realizar a daily meeting de apenas 15 minutos, os colaboradores da Alelo de diferentes áreas e andares da sede da empresa precisavam se deslocar. Era mais tempo se deslocando do que fazendo a reunião. “Agora, com todos conectados online, temos a agilidade que o ritual prevê”, contou Soraya Bahde, diretora de gente e transformação da Alelo, em um webinar realizado no início de junho pela HSM Management.

Outro aprendizado evidenciado pela crise é que o RH deve fazer menos assessment, e “ajudar identificando e desbloqueando os entraves da organização”, diz Ribeiro, que completa: “e ainda desburocratizar e deixar as pessoas aparecerem mais criativamente, além de apoiar as lideranças a terem uma gestão mais participativa”.

A criatividade volta à moda, mas seria um substituto à obediência? Na opinião do sócio da Corall, a criatividade ganha força, mas não a vê como substituta à obediência, podendo ambas coexistirem, cada qual com seu valor. “A obediência é importante para alguns processos, como os repetitivos, de rotina, em ambientes controlados como os fabris.” Já a criatividade, a qual aflora quando há várias pessoas inovando, pode até gerar conflitos e um certo caos na organização, mas só num primeiro momento.

Já as avaliações dos processos internos devem estar mais no radar do RH, uma necessidade que não é de hoje. “Há um bom tempo, o mundo, em todos os setores, já opera em alta velocidade”, analisa Morais. “Porém, nas organizações, os processos não caminham na mesma velocidade que a evolução do mundo, mas as decisões sim”, complementa. Dentre os entraves está a hierarquia rígida, à moda antiga, que impede esses avanços.

Está claro que a visão de cacique e índio – ou o “manda quem pode, obedece quem tem juízo” – não cabe mais. O líder tem de pôr a mão na massa e o liderado terá de ser líder de vez em quando. Ribeiro estudou o tema para a produção do vídeo “O que uma líder indígena pode nos ensinar sobre liderança?”, que está no canal da Corall no YouTube. Ele conta que nem mesmo nas aldeias indígenas existe essa verticalidade; pelo menos na Pataxó, a gestão é horizontal, coletiva e de corresponsabilização.

Esses elementos encontrados historicamente nas aldeias têm sido chamados de gestão humanizada nas empresas. E a crise tem dado bons sinais de que essa humanização é para valer. Basta ver a despedida do CEO da Heineken, Jean-Francois Van Boxmeer, do cargo em junho, registrada numa peça de marketing em vídeo que viralizou no mundo. Seu último dia, em pleno isolamento, acontece na empresa vazia, e sua fala demonstra o amor pela empresa e pelas pessoas. Além disso, reconhece o quanto aprendeu com os demais e, entre as lições que deixa: “Se errar, assuma, desculpe-se e corrija”, e completa dizendo saber que isso nem sempre é fácil.

Não deixa de ser um exemplo também de humildade e de inteligência emocional, tema que cresce na pauta de treinamento e desenvolvimento. Lidar com a incerteza diária e, portanto, a falta de clareza sobre o futuro, exige das lideranças um grau mais desenvolvido de emocionalidade.

Quando os dados não ajudam, construir bons processos decisórios demandará da liderança mais conhecimento de si e dos membros da equipe, para então criar um ambiente de confiança. “Sem confiança você não consegue construir um bom time. E para que uma equipe seja realmente boa, seus membros precisam se tornar vulneráveis”, explicou Patrick Lencioni, autor do livro A maior de todas as vantagens, em uma entrevista editada para a edição 134 de HSM Management. Se é inegável que a confiança é importante para segurança psicológica e a performance dos times, quebrar os tabus que a impedem de prosperar nas empresas é um bom desafio a cargo do RH.

Para Ribeiro, a confiança é importante para que cada um se conecte e colabore. “A crise intensifica essa necessidade de se estar mais conectado e interdependente; e trabalhar a confiança – no sentido de poder contar com o outro, julgando que tem competência e recursos para tratar de uma determinada questão – é muito importante.” Isso requer também uma gestão mais horizontalizada, em que a interdependência seja o fio condutor para que as decisões sejam tomadas por consentimento, e não mais por consenso.

“As pessoas não resistem a mudanças, e sim a serem mudadas. Portanto, ao perguntar para elas e cocriar soluções, as pessoas tendem a colaborar muito mais. Todos gostam de pertencer, por isso é preciso aceitar as perspectivas diferentes e ir trabalhando o consentimento, que é chegar a uma solução, em que cada um cede um pouquinho, para ficar bom para o coletivo”, analisa Ribeiro.

DIVERSIDADE E INCLUSÃO

Lidar com uma crise sem precedentes exigiu uma série de competências das lideranças, entre elas a capacidade de inovar. Um estudo da Accenture, realizado em 2018, destaca, em números, o que muitos já sabiam: empresas com cultura de igualdade entre os diferentes aumenta em seis vezes a mentalidade de inovação. Tema relevante que a HSM Management na edição 137, publicada em novembro de 2019, também fez questão de abordar no dossiê “Diversidade em escala”.

O assunto, que já estava em pauta, ganhou ainda mais destaque após a onda de protestos e o movimento #BlackLivesMatter que eclodiram no mundo todo em decorrência da morte de George Floyd. Falar, portanto, que a diversidade nas empresas é necessária já é notícia velha. O aprendizado é que, cedo ou tarde, a consistência e a coerência das políticas de diversidade das empresas serão testadas na prática. E quem não estiver preparado, além de não colher os benefícios que a diversidade traz à organização, ainda assumirá o risco de enfrentar crises de reputação e cancelamentos na internet. A sociedade está de olho.

Outro assunto que chamou a atenção do mundo foi o desempenho positivo de líderes mulheres à frente de cidades e nações no combate ao novo coronavírus. Para Sarah Kaplan, diretora do Institute for Gender and the Economy (Gate) e professora de gênero e economia e de gestão estratégica da Rotman School of Management, o que todas essas líderes têm em comum é que demonstraram características como transparência, comunicação clara, determinação, rápida tomada de decisão e informação pela ciência. O mesmo se viu dentro das organizações – as mulheres estão se saindo bem nos cargos de liderança diante do atual cenário.

Mas será que esse destaque terá reflexos no mundo pós-pandemia? “Infelizmente, eu ainda vejo que a ascensão profissional entre homens e mulheres não está em pé de igualdade; as mulheres precisam do dobro de esforço para serem reconhecidas”, opina uma executiva de alto escalão, que preferiu o anonimato. Ainda assim, há quem diga que a experiência coletiva do home office mostrará às organizações que a flexibilidade deve ser um benefício especialmente apreciado pelas mulheres. Assim, elas não precisam escolher entre maternidade e ascensão profissional, como acontece, em muitos casos, de forma velada.

Já se passaram mais de cem dias desde a primeira recomendação de distanciamento social dada no Brasil. Com novos hábitos adquiridos, ninguém voltará igual aos escritórios, e a organização vai ter de se redesenhar. “É importante que as empresas tenham consciência disso e que aprofundem conversas sobre os impactos práticos na gestão”, destaca Ribeiro.

Depois de tanto tempo integrando casa e trabalho, a tão questionada separação entre vida pessoal e profissional demonstra sinais de esgotamento. Aceitar que, na prática, é tudo junto e misturado, traz à tona a discussão realmente importante acerca desse tema: como equilibrar vida e trabalho, de um jeito saudável e significativo? A ausência de uma fórmula de sucesso exigirá dos RHs um olhar mais profundo para os programas de saúde mental.

Quem ainda não implementou já está atrasado. E quem implementou precisará ir além das aulas de ioga. A incerteza trazida pelo novo coronavírus mostrou o que muitos evitam encarar: querer estar no controle de tudo adoece. E é chegada a hora de quem mais entende de gente liderar essa mudança de olhar dentro das empresas.

Lições – RH 11. O RH está sendo empurrado para o protagonismo no novo mundo. 12. O RH vai precisar, definitivamente, entender de negócios. 13. Práticas de gestão ineficientes, como o microgerenciamento, serão substituídas e um novo RH deve emergir. 14. O líder do comando e controle pode não ter morrido, mas será combatido fortemente. 15. Os rituais ágeis também funcionam a distância. 16. Menos assessments e mais foco em ajudar as pessoas a conhecerem seus vários “eus” e conciliá-los. 17. A criatividade volta, de fato, à moda, e fomenta a inovação necessária para o momento. 18. Processos internos devem ser avaliados com mais frequência para que acompanhem a velocidade do mundo. 19. A hierarquia rígida, à moda antiga, tem sido um obstáculo para avanços. 20. O líder também vai ter de pôr a mão na massa e o liderado vai ter de ser líder de vez em quando e puxar a responsabilidade para si. 21. Humanização é para valer. 22. Em tempos incertos, inteligência emocional cresce na pauta de treinamento e desenvolvimento. 23. É preciso quebrar os vários tabus existentes nas empresas para gerar confiança. 24. Para engajar, a gestão deve se horizontalizar um pouco e trabalhar para conseguir consentimento em vez de consenso. 25. A capacidade de inovar das pessoas e das organizações foi testada no limite – competência que deve continuar em alta. 26. Cedo ou tarde, a consistência e a coerência das políticas de diversidade serão testadas. 27. As mulheres na liderança se destacaram na gestão da crise. 28. A flexibilização do trabalho deve oferecer mais oportunidades para as mulheres. 29. Ninguém voltará igual aos escritórios, e a organização vai ter de se redesenhar. 30. Saúde e equilíbrio continuarão fortes na pauta do RH.